Генри Минцберг - Структура в кулаке: создание эффективной организации
44
По сути, мы не имеем никаких оснований утверждать, что стратегия диверсификации была чистой воды модой; последующая дивизионализация стала соответствующей структурной реакцией на нее.
45
Цитаты из Dictionnaire des Symbols, (Editions Robert Laffont, 1969), р. 208. Устарелость большинства древних представлений, связанных с числом пять, здесь и сейчас не имеет значения; мы просто показываем, что часто начинаем с квинтета и только потом переходим к более сложным типологиям.
46
Боясь подорвать доверие к себе, я бы хотел заметить, что это четкое соответствие отнюдь не является искусственным. Уже выделив пять конфигураций, я внезапно увидел их соответствие пяти координационным механизмам и пяти частям организации.
Только незначительная модификация типологии децентрализации (которая стала более логичной) была подсказана пятью конфигурациями.
47
S. Genest and S. Darkanzanli, Management Policy 701, McGill University, 1970.
48
«Еще одна» конфигурация – это, как вы увидите, дивизиональная форма. Но ради справедливости к классикам надо сказать, что ко времени написания А. Файолем своей основной работы (Fayol, 1916) некоторых конфигураций просто не существовало. Адхократия – это появившаяся после Второй мировой войны структурная инновация, а профессиональная бюрократия развивалась на протяжении всего XX в. Мы «пеняем» А. Файолю только за то, что он проигнорировал простую структуру, хотя его последователи (некоторые – к моменту написания настоящей книги) заслуживают более строгой критики, так как «проглядели» развивавшиеся у них на глазах важные структурные инновации.
49
Здесь мы не сходимся с Дж. Вудворд, которая описывает обрабатывающие производственные фирмы как органические. Видимо, она исходит из сделанного в ее работе предположения, что обрабатывающие технические системы всегда почти полностью автоматизированы.
50
Из гл. 10 вы узнаете, что многие правоохранительные органы структурируются как профессиональные бюрократии, но на самом деле тяготеют к механистической, поскольку ориентируются на контроль и необходимость постоянных отчетов перед обществом.
51
С благословения В. Ленина в СССР научный менеджмент расцвел самым «пышным цветом» как «средство повышения результатов промышленного производства» (р. 77). Далее Дж. Уорти отмечает «интересные параллели между коммунизмом и научным менеджментом. В обоих случаях рабочие рассматриваются как средство, а не цель, исполнители, а не создатели планов или инициаторы; ими необходимо манипулировать (если возможно – убеждением, если придется – принуждением) – в иных целях, нежели их собственные» (р. 78). Дж. Уорти устанавливает связь и в другом направлении, от регулируемой структуры к централизованному управлению. Рассуждая об американском недоверии к государственному планированию, он пишет: «Но если случится серьезный экономический спад, если нынешнее спокойное функционирование рынков под ударами экономических трудностей рухнет, то на смену мышлению в терминах механистической организации предприятия, тут же приходит мышление в терминах механистической организации экономики» (р. 79).
52
Дер. Пашендайль (Passchendaele) вблизи г. Ипр на северо-западе Бельгии. Имеется в виду «третье ипрское сражение». С июля по ноябрь 1917 г. две английские и одна французская армии неоднократно переходили в наступление, добились незначительных успехов, но понесли огромные потери. Непрерывный артиллерийский огонь «вспенил» глинистую почву и разрушил дренажную систему. С 31 июля начались затяжные дожди, превратившие землю в липкую густую грязь. Люди и кони тонули в трясине. Несмотря на это, наступление не было отменено. До сих пор историки гадают, почему командующий английскими силами генерал Дуглас Хэйг не отдал приказа об отступлении (прим. перев.).
53
Естественно, как мы увидим, в отсутствии подразделений второго уровня, наличие которых попросту переносит данный вывод на другой уровень иерархической лестницы.
54
Иначе и быть не может. Если бы подразделения оставались профессиональными бюрократиями, например профессиональные операторы сохранили бы свою власть, то их контроль над административной структурой простирался бы за пределы подразделений на штаб-квартиру. Как следствие, менеджер подразделения не имел бы особого веса, а организация в целом функционировала бы как профессиональная бюрократия. Структура становится дивизиональной в силу автономии менеджера или организационной единицы, а не профессиональной автономии. С другой стороны, наделение большой властью менеджеров отделов единой профессиональной бюрократии подталкивает структуру к дивизиональной форме, что иллюстрирует пример обладавших значительной властью деканов и заведующих кафедрами немецких университетов в начале XX в. и, по той же причине, но в меньшей степени, пример современных британских университетов (Beyer and Lodahl, 1976 :110).
55
Если совет директоров занимается только данной фирмой, он подменяет собой менеджмент и какой-либо формальный внешний контроль над ней отсутствует.
56
Лорд Эктон (Джон Эмерих Эдвард Далберг-Эктон), 1834-1902, английский историк.
57
У Г. Минцберга – tolkach (прим. перев.).
58
Организацию с изолированным бюрократическим операционным ядром не следует путать с организацией, формирующей венчурные команды, отдельные органические инновационные участки. В последнем случае инновационная единица отделена от остальной центральной администрации, которая остается бюрократической.
59
В простой структуре те же динамические условия обусловливают аналогичные следствия, а именно здесь нельзя полагаться на планирование и отделить формулирование стратегии от процесса ее исполнения. Но поскольку инновационная деятельность отличается меньшей сложностью, в простой структуре контроль над тем и другим концентрируется на стратегическом апексе. Руководитель мысленно формулирует общее видение курса развития – примерную стратегию – и затем осуществляет ее, постоянно корректируя планы в зависимости от результатов действий. Он не разглашает стратегию, потому что, став известной другим, она лишится гибкости и руководитель не сможет менять ее по своему усмотрению.
