Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Пример: хронометраж позволил увидеть, что в некоторые дни 50 % рабочего времени тратится совсем не на работу, а на всевозможные прерывания: Интернет, e-mail, перекуры и болтовню. Это известный факт, что на прерывания тратится много времени. Но человек по-другому начинает относиться к "МНОГО", когда оно составляет 4 часа из 8 возможных.

После недели хронометража все то безобразие, которое становится очевидным, у любого адекватного человека начинает вызывать сильное желание уменьшить совсем уж неэффективные затраты времени. Особенно если в личной жизни или работе есть чувство нехватки времени.

С этого момента начинается осознанная оптимизация времени. Но на самом деле оптимизация уже началась. Как только ты слышишь призыв коллеги сходить покурить, в голове появляется сделанный накануне вечером подсчет "ПЕРЕКУРЫ — 70 минут" и ты отвечаешь отказом. А сам про себя думаешь: "Так вот где потерялись мои еженедельные двухразовые посещения бассейна!" Осознанная оптимизация хороша тем, что вызывает чувство победы над временем, получаешь практическое подтверждение фразы: "Я управляю временем, а не оно мной". Здесь хотелось бы отметить, что чувство победы, даже незначительной, является необходимым условием в реализации любого проекта, будь то в работе, семье и т. п.

Надо сказать, что большим подспорьем в этих победах была "принудительность" "Учебного органайзера". Потому что после первых дней хронометража начались проблемы, и если бы не контрольные эссе, не проплаченные деньги — я бы просто бросил. Вот что я тогда писал в эссе, отчитываясь о результатах первой недели:

"Достигнуто самое главное — понимание, какая это непростая штука ТМ. И с психологической, и с практической точек зрения. Одно дело прочитать на сайте материалы, другое — попробовать самому вести хронометраж, смотреть, что ты сделал за день, захотеть все бросить к такой-то матери (извиняюсь), потом опять продолжать. В результате в понедельник утром понять, что ничего ты толком не сделал за прошедшую неделю, что нужно все начинать с начала, с нуля. По-моему, это тоже неплохой результат".

Хотелось бы отметить именно практическую ценность программы "Учебный органайзер". По работе мне часто приходится сталкиваться с разного рода источниками знания. В основном это книги и статьи, претендующие на звание методик, методологий, инструментов, коими они не являются. Такие источники в основном содержат общие "соображения по поводу." и не дают ожидаемых инструментов решения конкретной проблемы.

Программа "Учебный органайзер" является, на мой взгляд, систематизированным набором инструментов и методик, которые взаимодополняют друг друга. Их применение очень эффективно в комплексе и просто эффективно в отдельности, причем в самых разных жизненных ситуациях и проектах. Более того, основа программы — ОРГАНАЙЗЕР — представляет собой комплекс различных форм фиксации, учета информации, форм для планирования плюс теоретические обоснования этих же форм. Таким образом, он сам по себе ценен и не имеет аналогов. Он помогает поставить правильные проблемы и правильно их решать.

Специфика и принципы ТМ-обучения

Обучение тайм-менеджменту имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой предмета. Сформулируем несколько принципов, которые помогут вам учесть эту специфику и сделать обучение максимально эффективным.

Учитывайте нелинейность мотивации. В теме личного времени, как нигде, важны личная мотивация и личный интерес обучаемых, их свободное желание работать над своей эффективностью. Но мотивация и интерес — вещи нелинейные. Один из первых моих клиентов, описав свой типичный рабочий день, спросил: "Глеб, что принципиально нового Вы мне можете предложить?" Я написал в ответ достаточно масштабное письмо, начинавшееся с технологий хронометража и завершавшееся фразой: "Не очень люблю громкие слова, но предлагаю начать новую жизнь". Из всего письма адресат выбрал почти случайно попавшие туда мысли о биоритмически обоснованном вставании в 5 утра и именно с этого начал работу, а до хронометража дошел только через несколько недель. С объективной точки зрения "правильного" проекта личного реинжиниринга это было неоптимально. Но с точки зрения конкретной личности, с ее субъективными, в том числе иррациональными, соображениями, это был наилучший вариант.

Аналогичный "корпоративный" пример обсуждался на одном из моих открытых семинаров. Сотрудница тренингового центра компании, занимающаяся, в частности, программами обучения тайм-менеджменту, в качестве своей цели на семинаре назвала "разобраться с проблемой мотивации дизайнеров на внедрение ТМ-методов". Помимо стандартного набора трудностей в ее случае добавлялись типичные возражения о неформализуемости творческого процесса и т. п. В одном из следующих блоков, когда я рассказывал о диаграмме Гантта, эта участница отметила, что увидела в моем рассказе инструмент, которого дизайнерам очень не хватало для координации работы, за который они с радостью возьмутся, и с которого можно будет начать "раскручивать" среди них ТМ-тематику.

Тот же подход работает в большинстве случаев корпоративного ТМ-обучения: вы даете людям некую небольшую, легко применимую "полезность", которая именно им представляется наиболее интересной и актуальной на данный момент времени. Дальше можно переходить к более системным и последовательным способам повышения эффективности, при необходимости "подогревая" интерес аналогичными небольшими "полезностями".

Дайте людям сделать это самим. Этот принцип уже был упомянут в числе принципов организации корпоративных проектов; теперь покажем, как он "работает" в ТМ-обучении. Принцип тесно связан с мотивацией и помогает построить обучение так, чтобы мотивация была максимальной. Даже если вы абсолютно убеждены в том, что сотрудник делает что-то неоптимально, — не спешите указывать ему "более правильный" путь. Пусть он найдет его сам. Да, это совершится позже, но это будет его находка и найденный метод станет "родным", действительно вдохновляющим и мотивирующим. Кто-то из древних и мудрых говорил так: "Не торопись отвечать ученику на вопросы, которые он еще не успел задать".

Этот принцип диктует также определенную расстановку акцентов в содержании обучения. Считаю одним из достоинств своих собственных семинаров и неизменно рекомендую обучаемым мною ТМ-тренерам и просто менеджерам принцип "удочка вместо рыбы". Древняя китайская поговорка гласит: "Дай голодному рыбу — и ты сделаешь его сытым на один день; дай ему удочку и научи ловить — и ты сделаешь его сытым на всю жизнь". Соответственно лучше давать людям не готовые приемы управления временем, но универсальные схемы, принципы и подходы, которые помогут им самостоятельно выработать конкретные решения, "заточенные" под специфику их деятельности.