Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы
Схематическое обобщение: основные элементы корпоративной тм-программы
По аналогии с тем, как в конце третьей части книги мы изложили несколько подходов к схематизации личного ТМ, сейчас будут предложены аналогичные подходы к схематизации общей картины корпоративного тайм-менеджмента. Напоминаем, что подобные схемы в отличие от четких последовательных алгоритмов, сковывающих свободу действий, чрезвычайно полезны для гибкого, реагирующего на все изменения ситуации проведения логичной и целостной программы преобразований, помогая не упустить существенных ее элементов.
1. "Консалтинговая" схема. Ее мы построим на пересечении трех осей, которые можно условно отнести к консультантскому мышлению и подходу. Первая ось — "диагностика — проектирование — внедрение" (нетрудно заметить, что это всего лишь одна из конкретизаций хорошо знакомого нам рефлексивного контура "анализ — моделирование — регулирование"). Вторая ось — движение от основного постановщика задачи (как правило, первого лица компании) через пилотный проект к программе полномасштабных организационных преобразований. О третьей оси будет сказано далее.
Эта таблица дает менеджеру программы ТМ-преобразований сразу несколько полезных рамок для мышления. Во-первых, здесь задана логика "развертывания" ТМ-программы в направлении от работы с первым лицом к компании в целом, являющаяся достаточно самоочевидной.
Второй, менее "самопонятный" аспект схемы, — логика сочетания основных функций команды проекта преобразований. Фигурная стрелка означает, что процессы анализа, моделирования и регулирования осуществляются параллельно. Иначе говоря, вслед за общей постановкой задачи первым лицом немедленно следует мини-диагностика, затем выдача первоначальных мини-рекомендаций и их внедрение в ближайшие сроки; опыт этих первых шагов является следующим шагом диагностики и должен содержать в себе соответствующие инструменты. Например, коучинг для первого лица может содержать в себе диагностические вопросы по эффективности команды топ-менеджеров и/или области пилотного проекта, семинар для топ-менеджеров — элементы диагностики состояния системы управления и планирования в компании в целом и т. д. Таким образом, корпоративная ТМ-программа "разворачивается" на основе непрерывного взаимодействия моделей и реальности, непрерывного перепроектирования деятельности по мере ее осуществления, т. е. на основе непрожективного подхода к организации деятельности.
При этом таблица позволяет с помощью левой колонки "Основные функции" структурировать содержимое основных стадий ТМ-проекта. То есть планируя, например, пилотный проект, можно принимать три функции из левого столбца за верхний уровень декомпозиции целей этого проекта и в соответствующие клеточки на пересечениях записывать основные задачи. Например, "Пилотный проект: Диагностика = 1. Состояние личного ТМ в подразделении. 2. Состояние командного ТМ. 3. Состояние корпоративных аспектов ТМ" (нетрудно заметить, что для более глубокой декомпозиции мы использовали еще одну фундаментальную ТМ-ось, которая будет фигурировать и в следующих схемах).
Наконец, третий полезный для организатора ТМ-проекта аспект "консалтинговой" схемы проявляется при появлении еще одной оси, направленной перпендикулярно первым двум. Корпоративная тематика сложнее личной, поэтому если там нам было достаточно двухмерного пространства, здесь приходится перейти в трехмерное. На третьей оси удобно изобразить основных действующих лиц ТМ-программы и на пересечениях с другими осями наметить их функции в соответствующих частях проекта. Например:
A. Внешний консультант. Работа с первым лицом — основной диагност, равноправный "моделировщик", отходит на второй план при внедрении методов (либо сохраняет "принудительно-пинательную" формальную функцию, регулярно "тормошит" клиента по поводу внедрения ТМ-методов, не вмешиваясь в содержание этого процесса). В пилотном проекте его функции могут сокращаться, например он уже не диагностирует, но консультирует руководителя пилотного подразделения, который сам диагностирует ситуацию. В общекорпоративной программе может выполнять функцию методолога при первом лице, интегрирующем противоречивые интересы подразделений и устанавливающем общекорпоративные ТМ-нормы, регулирующие взаимодействие между подразделениями в условиях пересечения интересов.
Б. Первое лицо. Функции на первой стадии и в корпоративном проекте обозначены в предыдущем пункте; на стадии пилотного проекта может выполнять функции "консультанта" при руководителе пилотного подразделения.
B. Руководитель пилотного подразделения ("центра кристаллизации" ТМ-темы). В "корпоративной" клеточке таблицы руководитель и, возможно, сотрудники пилотного подразделения могут становиться ТМ-преподавателями, консультантами при руководителях других подразделений и т. п.
Отметим, что в этой схеме мы по максимуму проводим принцип "организация сама повышает свою эффективность". Рационально ли это с той точки зрения, что любые "неосновные" функции, те, в которых организация не собирается быть лидером, логичнее отдавать на аутсорсинг? В общем случае — да, но в случае обучения тайм-менеджменту наиболее эффективной обычно бывает именно предложенная схема. Дело в том, что лучший способ обучиться самому — научить этому других; таким образом, данная схема "взаимообучения" сотрудников компании обеспечивает максимально глубокое внедрение "ТМ-бациллы". Кроме того, тайм-менеджмент — это рефлексивная, управленческая функция, делегировать которую чрезвычайно опасно. Секретарь может сделать за руководителя черновую работу, но если он начинает расставлять за руководителя приоритеты (например, определяя круг "допущенных к телу"), руководитель попадает в крайне нежелательную зависимость. Аналогично ТМ-консультанты могут подготовить предложения по оптимизации системы планирования, выполнить черновую техническую работу, но основной импульс развития, совершенствования, повышения эффективности должен исходить изнутри организации и поддерживаться ее сотрудниками.
2. "Управленческая" схема. Эту схему, полезную не столько для конечного проекта ТМ-преобразований, сколько для непрерывного развития организации, удобнее построить в циклической форме на основе изложенной в части IV последовательности "от неосознанного непринуждения к неосознанному принуждению".
На схеме рядом со стадиями "цикла принуждения" изображены мероприятия, которые позволяют эти стадии пройти. Например, корпоративное обучение позволяет от неосознанного непринуждения перевести персонал компании в состояние готовности к осознанному принуждению; корпоративные стандарты закрепляют ТМ-приемы и позволяют постепенно переводить их из "принудительных" в "само собой разумеющиеся", т. е. неосознанно-принудительные. При этом стадия "внесение ТМ-бациллы в компанию" на следующих "витках" цикла касается уже не ТМ-бациллы вообще, а новых, до того неизвестных в компании, методов повышения эффективности.
