Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы
3. Распределение целей и задач по времени, обеспечение эффективности их выполнения. На этом этапе из простого обзора задач, упорядоченных по приоритетности, могут "вырастать" более сложные структуры — например, план организационных преобразований на год, план мероприятий по повышению эффективности на ближайшую неделю и т. п. Таким образом, стратегическая программа повышения эффективности фирмы, созданная на основе метода структурирования внимания, дополняется планами и проектами, описывающими ближайшую перспективу и готовыми к осуществлению. Таким образом происходит переход от стратегии организационных преобразований к тактике, конкретным ближайшим действиям по развитию фирмы и повышению ее эффективности.
Как выбрать оптимальные точки приложения усилий? Мы помним, что программа на основе метода структурирования внимания позволяет отразить одну очень важную особенность человека: он не может концентрироваться одновременно на нескольких делах. Причем это верно как в "локальном" масштабе, на уровне личной работы, так и в "глобальном" масштабе, на уровне управления фирмой. Программа действий на основе метода структурирования внимания — это "фонарь", позволяющий высвечивать наиболее значимые участки деятельности и концентрировать на них внимание.
Как же искать в организации те участки, на которые следует обратить первостепенное внимание? На этот вопрос дал ответ отечественный "отец-основатель" системного подхода А. Богданов в своей "Всеобщей организационной науке — тектологии". Он утверждал, что ориентироваться в совершенствовании деятельности нужно на слабое звено, поскольку "где тонко — там и рвется". Иначе говоря, наиболее неэффективный участок вашей организации (подразделение, сотрудник, применяемая технология.) является основным сдерживающим фактором для развития всей организации в целом. Именно на него нужно обратить первоочередное внимание[110].
Типичным примером "слабого звена" являются "ключевые компетенты" — высококвалифицированные сотрудники, через которых должен "проходить" любой проект, договор, и т. п. Помимо обучения "заместителей", способом повышения "пропускной способности" сотрудника является придача ему "диспетчера", решающего все незначительные организационные и технические вопросы.
Отметим одно наиболее важное "слабое звено", которое часто по понятным причинам ускользает от внимания руководителя. Это он сам. Не утруждая читателя напоминанием народной мудрости типа "рыба гниет с головы", приведем более современные рассуждения на этот счет участника ТМ-сообщества Виталия Королева, консультанта по вопросам корпоративного управления. Анализируя свою практику работы, он выдвигает следующие тезисы:
• руководитель — самое значимое лицо в организации, от которого больше всего зависят ее эффективность и развитие;
• любой сотрудник видит фирму, но не видит себя в ней (чтобы увидеть себя, нужно "зеркало" — помощь консультанта либо выход в рефлексию);
• руководитель, видя фирму без себя, т. е. без наиболее значимого ее звена, обладает наиболее ущербным представлением о фирме.
На схеме реальные объекты плотно заштрихованы, ясные представления о них закрашены белым. Изображенный внизу работник видит фирму достаточно адекватно. Конечно, в его картине фирмы есть ущербность, связанная с неадекватным восприятием себя, но он не настолько значим в структуре фирмы, чтобы это сильно мешало адекватности ее образа. Слабой штриховкой изображен образ руководителя в его картине мира — конечно, он имеет какое-то представление о себе во главе фирмы, но менее адекватное, чем окружающие. Таким образом, именно над собой ему нужно сильнее всего работать.
Технически, в частности, это выражается в необходимости создания собственником (в первую очередь это касается единоличного собственника, не делегировавшего полностью функций оперативного управления) системы контроля, которая могла бы в нужный момент сказать: "Вася, ты не прав!" даже ему. Королев уточняет: это справедливо для, условно говоря, "президентской" формы правления, когда правила, издаваемые собственником, он считает относящимися и к нему, — в противоположность "монархической" системе, когда собственник создает правила для подчиненных, но не для себя[111]. Такое самоограничение собственника позволяет как повысить эффективность фирмы, так и сделать ее развитие более соответствующим ценностям собственника же. (Здесь, как нетрудно заметить, вводя некую систему ограничения себя, "сознательная" часть собственника придумывает способы обуздания "несознательной".)
Небольшой пример "обуздания собственника" автор позволит себе привести из своей практики. Когда он решил, что, обучая других, пора, наконец, навести "регулярный менеджмент" в собственном хозяйстве, необходимость отдавать распоряжения своим сотрудникам по функциональным задачам на основе четко прописанных стандартов сначала вызывала достаточно серьезный дискомфорт. Помогла смириться с этим дискомфортом одна простая мысль: эффективность моего работника — это эффективность всего моего дела, и этой эффективности иногда нужно принести в жертву мое личное мелкособственническое самодурствующее удобство.
Какие технологии повышения эффективности применять? В задачи нашей книги не входит описание конкретных технологий повышения эффективности на корпоративном уровне. Отметим лишь некоторые направления для размышления. Удобно сделать это с помощью введенной выше классификации основных ресурсов, находящихся в поле зрения организатора, а именно времени, денег (и вообще материальных ресурсов), информации и энергии (TIME).
1. Время и материальные ресурсы (в том числе деньги). Здесь отметим в первую очередь такую технологию, как управление проектами (project management). Необходимость в ней тем выше, чем более инновационна ваша деятельность. Проект по определению временное предприятие для создания уникальных продуктов. То есть если вы из года в год штампуете одинаковые пластиковые стаканчики, вам не нужно проектное управление — вам нужна хорошая корпоративная информационная система (КИС), которая поможет рационально управлять запасами сырья, легко принимать решение по приемлемым для вас объемам и параметрам поставок и т. п. Если же вы, например, поставляете трансформаторы, установка каждого из которых является достаточно своеобразной и зависит от многих различных факторов, то каждую из них уместно оформлять в виде отдельного проекта — со своими целями, ограничениями по качеству и ресурсам, командой проекта и т. п. При этом программное обеспечение для управления проектами позволяет моделировать различные ситуации, искать баланс внутри треугольника противоречий "сроки — ресурсы — цели проекта". В частности, такое моделирование позволяет оптимально распределять временные и материальные ресурсы между работами в рамках одного проекта либо между различными проектами.
