Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги
2. Их не нужно принуждать или запугивать. Если они принимают для себя общие цели, они будут стимулировать себя сами гораздо эффективней, чем это могли бы сделать вы.
3. Но они будут преданы этим целям только до тех пор, пока видят способы удовлетворения своего эго и потребности в развитии (помните, что остальные потребности уже удовлетворены и не могут служить первичной мотивацией).
Все, что вам нужно сделать, – это оглянуться и убедиться в том, что современные организации побуждают людей к использованию лишь 20 % – всего 1/5 – своих возможностей. И самое обидное, что Бог создал человеческое существо не затем, чтобы оно функционировало лишь на 20 %. В подобном режиме происходит достаточно сбоев и срывов, чтобы сохранялась постоянная нехватка психоаналитиков и мест в больницах.
С 1952 г. методом проб и ошибок я строил и управлял примитивными отделами и подразделениями на основе теории Y, пока, наконец, не образовалась целая компания – Avis.
К 1962 г. Avis уже в течение 13 лет не имела прибыли[14].
Тремя годами позже компания выросла изнутри (не посредством приобретений) от $30 млн продаж до $75 млн, и в эти три года ее прибыль составляла соответственно $1 млн, $3 млн и $5 млн. Если в этом была моя заслуга, я связываю ее с применением теории Y. При всей нашей неуверенности, непоследовательности и ошибках в ее применении.
Желаете доказательств? Я не могу их предоставить. Но позвольте рассказать вам один случай. Когда я принял на себя руководство Avis, я был уверен, что ни от одного человека в головном офисе толку не будет и что прежде всего надо собрать новую команду. Три года спустя Хэл Джинин, президент ITT (которая только что приобрела Avis), познакомившись со всеми и посмотрев на них в деле в течение дня, сказал: «Я никогда не видел столь вдумчивого руководства; да что там, я уже наметил трех потенциальных генеральных директоров!» Да, вы угадали. Те же люди. Я нанял лишь двух новых сотрудников – юриста и бухгалтера.
Билл Бернбах часто говорил о рекламном бизнесе: «90 % исхода битвы зависит от того, что ты говоришь, и 10 % от способа донесения этой информации». Это верно и в отношении людей. Зачем тратить огромные деньги и время на поиск людей, если люди, и так уже работающие на тебя, деградируют от недоиспользования.
Попробуйте узнать своих людей лучше. Что у них хорошо получается, что они делают с удовольствием, какие у них сильные и слабые стороны, что они хотят и что им нужно получить от работы. А потом попытайтесь создать организацию вокруг своих людей, а не втискивать их в рамки организационных схем. Единственной целью организации должно быть максимальное увеличение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника, работающего вместе с другими. Вы не можете создать мотивы для людей. Эта дверь открывается только изнутри. Вы можете создать атмосферу, в которой большинство сотрудников будут мотивировать себя сами, чтобы помочь компании в достижении ее целей. Нравится вам это или нет, единственное практическое решение – это принять исходные допущения теории Y и следовать им.
Это непросто, но на самом деле вы пытаетесь встать между человеком и его семьей. Вы хотите, чтобы он настолько полюбил свою работу, что приходил бы в офис по субботам, вместо того чтобы играть в гольф или подстригать газон у дома.
Теория Y объясняет невероятное двадцатипятилетнее противостояние Хошимина мощному воздействию трех наций, воплощающих теорию Х:
«Ничто не отличает их генералов от простых рядовых, кроме звезд на воротничках. Их форма сшита из одного материала, они обуты в одинаковые сапоги, их пробковые шлемы неотличимы, а полковники идут пешком, подобно рядовым. Они пьют воду из горных ручьев, едят рис, который несут сами, клубни, которые выкапывают в лесу, рыбу, которую ловят в реках. Ни секретарей, ни заранее заготовленных пайков, ни автомобилей или развевающихся знамен… ни военных оркестров. Только победа, черт побери, победа!»[15]
М
Маленькие компании
…пытающиеся уподобиться большим публичным компаниям, делают одну и ту же ошибку.
Они смотрят на General Motors и видят финансовые комитеты, исполнительные комитеты, отделы планирования, рекламы, маркетинга, закупок, персонала, связей с общественностью и отделы повышения квалификации руководящих кадров. Тут они решают: «Ага, так вот как они это делают!» И через год выходят из игры. Если бы Альфред Слоун начал с подобной ерунды, никто бы и не знал сегодня, что такое General Motors.
Если у вас небольшая или средняя компания и вы хотите сделать шаг вперед, вам придется взять на себя и часть ноши публичных компаний. Небольшую. По этой причине тщательно анализируйте все новые виды расходов и деятельности, чтобы понять – это необходимость или пускание пыли в глаза.
Если ваша проблема, как в случае General Motors, сохранять свою долю на рынке ниже 55 %, а норму прибыли от основной деятельности ниже 20 %, тогда идите и поступайте соответственно. Но боюсь, что, уподобляясь той несчастной леди, которая считала, что достаточно пить жирные сливки, чтобы стать оперной певицей, вы путаете жир с мышцами.
Маркетинг
Отделы «маркетинга», как и отделы планирования, отделы по работе с персоналом, отделы повышения квалификации руководящего состава, отделы рекламы и отделы связей с общественностью, обычно не более чем камуфляж, созданный для прикрытия ленивых или ни на что уже не способных генеральных директоров.
Маркетинг – это самая настоящая игра. Поэтому лучше, если ведущими в ней будут директор и его команда, а не штабные трепачи. Раз или два в год директор собирает на три-четыре дня 10, 20 или 30 ведущих специалистов, включая нескольких представителей рекламного агентства и службы финансового директора. Около 12 часов в сутки они тратят на обсуждение вопросов, которые не затрагивались прежде, и на переосмысление бизнеса. Что мы продаем? Кому? По какой цене? Как знакомим покупателя с товаром? В какой форме? Четыре часа они тратят на отдых и остальные восемь на сон. Это тяжкий труд. Но в результате подобных собраний в маркетинге происходит изменений больше, чем мог бы произвести целый отдел «экспертов», работающих круглый год за дверью с табличкой «Маркетинг».
Марсианин
Решая сложную проблему, представьте, что вы марсианин. Исходите из того, что у вас есть полное представление о человеке и обществе, в котором он живет, за исключением того, что сделано в прошлом другими компаниями вашей отрасли для решения этой самой проблемы.
Например, когда власти массачусетской платной автострады собрались сносить здание головного офиса Avis в Бостоне, мы спросили себя: «Где бы марсианин расположил штаб-квартиру международной компании по лизингу и аренде автомобилей без водителей?» Главный критерий стал очевиден: рядом с оживленными внутренними и международными аэропортами, так чтобы мы могли не терять из виду своих менеджеров и они могли приходить к нам; и при этом там, где можно найти хороших служащих и бухгалтеров. Так мы переехали на Лонг-Айленд между международными аэропортами Кеннеди и Ла-Гуардиа, в то время как наш самый крупный конкурент оказался изолированным на маленьком тесном острове Манхэттен.
Н
Налоговое консультирование
Попросите свою юридическую фирму порекомендовать вам консультанта по налогам из числа ее партнеров, о том же попросите и свою бухгалтерскую фирму. Поговорите с обоими и попытайтесь заинтересовать их вашими проблемами. Затем, как и при выборе юриста, отдайте предпочтение тому, кто даст вам номер домашнего телефона, кто выслушает и вникнет в вашу ситуацию, задаст вопросы и затем позвонит вам в течение 24 часов, чтобы высказать свое мнение.
Консультанты по налогам в стиле крупных компаний – это ваша погибель. Они оценивают себя по количеству «за» и «против», которые могут придумать, и по количеству альтернативных методов, которые стоит «изучить». Вам нужен человек, который скажет: «Если бы я был на вашем месте и мне надо было принять решение и вернуться к делам, я бы сделал вот это».
Неповиновение и его необходимость
Главнокомандующий [руководитель] не может использовать в качестве оправдания своих ошибок в ведении боевых действий [бизнеса] приказ, отданный его министром [начальником] или правителем [начальником начальника], в случае если человек, отдавший приказ, отсутствует на поле боя и неверно информирован или вообще не в курсе текущего положения дел. Отсюда следует, что любой главнокомандующий [руководитель], осуществляющий план, который он считает ошибочным, виновен прежде всего сам. Он должен представить свои аргументы, настаивать на изменении плана и даже подать в отставку, но не соглашаться вести армию [организацию] к поражению.
