Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Концепция шести сигм и ее предшественник — всеобщее управление качеством, или TQM (total quality management), нацелены на непрерывное совершенствование процессов путем реализации соответствующих проектов с высоким показателем рентабельности инвестиций (ROI). Подразумевается, что наилучший способ усовершенствовать систему — это улучшить в ней каждый процесс. TQM базируется на четырех составляющих (имеется в виду система глубинных знаний доктора Деминга), которые позволяют лучше понять причины, возникающие при реализации проектов. TQM располагает набором инструментов для проведения анализа и выявления истинных причин неудач.

ТОС фокусируется на выявлении ограничения системы и поиске способов увеличения производительности системы по денежному потоку. Теория ограничений дает системный взгляд на проекты и способна прогнозировать, насколько успешным будет реализация и как могут сказаться на всей системе проекта те или иные изменения. В отличие от РМВОК ТОС рассматривает систему управления проектом в динамике, при этом целью системы является успешное завершение проектов. С точки зрения ТОС, проекты — это повседневная операционная деятельность системы, позволяющая добиваться желаемых результатов. Для этой оперативной деятельности характерны вариабельность и взаимозависимость ее составляющих, то есть операций проекта.

С появлением в 1950-х и 1960-х гг. методов критического пути и диаграммы PERT управление проектами сделало громадный шаг вперед. PERT возникла в 1958 г. в ходе совместной работы ВМС США и консалтинговой фирмы Booz, Allen, Hamilton над проектом подлодки «Полярис». С распространением компьютеров эти методы укрепили свои позиции и успешно применялись в управлении проектом «Аполлон» по высадке человека на Луне (определенно, то был один из звездных часов человечества), а также во многих других крупных проектах оборонных ведомств.

Появление персональных компьютеров и специализированного программного обеспечения позволило практически в автоматическом режиме строить сложнейшие графики. Система контроля затрат CSCS еще более усложнила технику построения проектных графиков, однако количество успешно реализованных проектов при этом увеличилось незначительно, и новые идеи в области управления появлялись редко. Люди продолжали управлять проектами на базе все тех же установок, выработанных сорок лет назад.

На рис. 2.2 приведены области знаний, выделенные в РМВОК. Мы сосредоточимся на тех элементах, которые влияют на общие условия успешности проектов, и предложим внести в них некоторые изменения. К этим элементам относятся управление содержанием, сроками, рисками проекта, а также общая координация всех действий по управлению проектом, то есть управление интеграцией проекта5. Что касается остальных областей, выделяемых РМВОК, здесь все зависит от конкретных проектов и конкретных условий, в рамках которых вы работаете.

В каждой из этих областей существует набор процессов, которые в РМВОК распределены по пяти группам:

1. Инициация.

2. Планирование.

3. Контроль.

4. Исполнение.

5. Завершение.

Эти фазы приблизительно соответствуют основным этапам большинства проектов, но в реальной работе они не идут в строгой последовательности, а накладываются друг на друга. В РМВОК подчеркивается, что большинство процессов в системе проекта взаимосвязаны и взаимозависимы.

К общей координации действий по управлению проектом относятся разработка и выполнение проектного плана, а также общее управление изменениями на протяжении всего проекта.

К управлению содержанием проекта (project scope) относятся: инициация проекта, планирование, определение и подтверждение (scope planning, definition, verification), а также контроль изменения содержания (change control). Содержание проекта можно считать определенным, если разработаны устав проекта (project charter), иерархическая структура работ (work breakdown structure, WBS), подробное описание результатов проекта, или содержание работы (statements of work, SOW), особые функциональные и эксплуатационные требования (functional and operational requirements, F&OR) по исполнению проекта, зафиксированы исходные установки, допущения (assumptions), на основании которых формулировалось содержание, а также установлен процесс контроля за изменением самого содержания.

Если сразу фиксировать исходные установки, у всех будет однозначное понимание того, на чем основан ваш план. Процессы планирования и контроля, описанные в РМВОК, не предусматривают использования деревьев принятия решений из теории ограничений в плане проекта. Тем не менее, если нам удается просто изложить исходные предположения на бумаге, мы тем самым снижаем фактор неопределенности в достаточной степени, чтобы можно было разработать строго определенное проектное задание — описать содержание, оценить затраты и составить график.

Управление сроками (project time management) предусматривает определение задач, или операций (activity), необходимых для выполнения заявленного содержания, их последовательности, оценку длительности операций, разработку расписания (schedule), то есть графика выполнения проекта и отслеживание выполнения графика. Для подготовки графика — на входе — нужны иерархическая структура работ, WBS и описание содержания проекта. В процессе разработки графика определяются требования к ресурсам по каждой операции и другие потенциальные ограничения. В РМВОК отмечается, что при оценке длительности работ должна указываться степень неопределенности, и делается отсылка на раздел по управлению рисками проекта, где говорится, как работать с неопределенностью. Также обсуждается необходимость выравнивания ресурсов (resource leveling) в плане проекта. Разграничение вариабельности, вызванной общими или специальными причинами, не производится (см. 2.5.2).

Управление стоимостью в РМВОК рассматривается отдельно от управления графиком выполнения проекта, однако процессы, определяющие их, одинаковы. Процесс управления затратами и графиком включает обновление графика проекта и оценок бюджета, планирование и выполнение корректирующих воздействий, систематизацию накопленных знаний (lessons learned) по завершении проекта.

К управлению рисками относится идентификация, количественный анализ рисков, а также планирование и отслеживание реакции системы управления проектом на возникновение опасных для успеха проекта ситуаций. Риски — это возможные события, наступление которых негативно скажется на проекте. В РМВОК не проводится разграничение между вариабельностью, вызванной общими или особыми причинами (см. 2.5.2), эти понятия оказываются смешанными при описании управления рисками. Кстати, я также ни разу не слышал, чтобы и Голдратт их различал. По моим наблюдениям, и он, и его последователи объединяют эти типы в одном понятии «вариабельность», или «законы Мерфи». На мой взгляд, по причинам, на которых остановимся позже, такое пренебрежение по отношению к неопределенности является ошибкой.