Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

После того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование.

Как правило, новые продавцы не являются высококвалифицированными, если даже они и талантливы. Более того, их таланты могут пропасть, если их постоянно не оттачивать. Поэтому задача менеджера отдела продаж и заключается в развитии навыков, умений и компетенции, ведущих к успешности продавцов.

Что должен уметь управляющий:

• определять слабые стороны продавцов, поддающиеся улучшению;

• разрабатывать планы с постановкой достижимых целей;

• активно участвовать в обучении;

• заниматься наставничеством и консультированием;

• поддерживать продавцов, сфокусированных на задаче;

• обеспечивать обратную связь;

• оценивать успехи;

• поддерживать и поощрять достижения продавцов.

Управляющий отдела продаж играет большую роль и в обучении – это личный тренер. Он помогает превратить ресурс отдела в достойный актив.

Менеджер отдела продаж руководит командой. Будучи лидером, он завоевывает доверие и поддержку подчиненных. Он действует в их интересах, и продавцы знают, что их руководитель не подведет – и обещания будут выполнены.

Что должен уметь управляющий отдела продаж:

• иметь представление о том, чего команда должна достичь в кратко– и долгосрочном периоде;

• представлять себе как индивидуальные достижения, так и результат работы всей группы;

• добиваться того, чтобы команда имела общую цель;

• быть и хорошим слушателем, и распространителем информации.

Хороший менеджер отдела продаж – это хороший HR-manager. Потому что это он отбирает и развивает высокоэффективную команду, признавая ее успехи и награждая за них. Что должен уметь управляющий:

• знать, когда делегировать и передавать полномочия, а когда направлять и консультировать;

• представлять те области, в которых даются распоряжения: постановка целей, управление территорий, планирование клиентской базы, изменение процедуры продаж, а также планирование карьеры;

• определять, какие временные затраты оптимизируют деятельность сотрудников, а какие ее разрушают (много времени, потраченного на продавцов категории «балласт», тормозит развитие продавцов категории «актив»);

• обеспечить, чтобы вся команда была сфокусирована на обслуживание потребителей и опережение конкурентов. Важно также понять, чего не должен делать управляющий отдела продаж.

Продавцы так характеризуют манеру поведения плохого руководителя:

«Мой руководитель непоследователен».

«Мой руководитель нерешителен, часто меняет мнение».

«Мой руководитель действует не подумав».

«Мой руководитель несправедлив, имеет любимчиков».

«Мой руководитель пользуется незаслуженной славой – прибирает к рукам наши достижения».

«Мой руководитель обожает играть в политику».

«Мой руководитель нечестен, ненадежен, действует неэтично».

«Мой руководитель – плохой слушатель и распространитель информации».

«Мой руководитель диктует свои решения, осуществляет чрезмерный контроль, ограничен».

«Мой руководитель заставляет команду перерабатывать».

«Мой руководитель ленив, имеет перепады настроения, отличается негативным подходом».

Избранный секрет № 5. Развивая способного и талантливого сотрудника, позаботимся о сетях, а не о рыбе

Обучение в рамках развития карьеры

Решая вопрос о выборе методов обучения продавцов, необходимо четко понимать:

• какие категории продавцов работают в вашей компании;

• кого из них вы будете обучать;

• какие навыки необходимо развить в сотрудниках, занимающихся продажами;

• для каждой категории необходимо выработать свою программу обучения.

Выделим семь основных категорий продавцов (названия условные) (табл. на с. 62–65):

1) продавец;

2) «бегунок»;

3) «продавец-консультант»;

4) «боец»;

5) «торговый представитель»;

6) «менеджер»;

7) «директор».

Помочь же в развитии управляющих продажами могут и их подчиненные.

Следующие инструменты помогут провести эту работу эффективно.

Уважаемые коллеги!

Просим ответить на несколько вопросов данного опросника для проведения предварительного анализа потребностей в тренинге для управляющих.

Помогите своим руководителям стать такими, какими вы ожидаете их видеть.

Опросный лист можно не подписывать. Спасибо за участие!

Опросник для управляющих

Уважаемые коллеги!

Просим заполнить данный опросник для проведения предварительного анализа потребностей в тренинговых решениях для менеджеров. Отвечая на вопросы, ориентируйтесь, пожалуйста, на практику работы своего отдела.

Спасибо за участие!

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов и т. д.

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний, умений и навыков. Примеры тренинговых решений: реализация учебного курса, сочетание обучения и консультирования, направленных на достижение изменений в области менеджмента продаж, стиля лидерства и т. д.

Сочетания:

• Низкая поведенческая + низкая организационная = область обычных проблем: дефицит навыков, необученность персонала и т. п.

• Высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации, организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала не согласованы и т. п.

• Низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков × дефицит координации.

• Высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников, так и для организации.

– Я тут просмотрел результаты опросника и пришел в ужас! – Самодуров-Невменяйко обвел аудиторию сотрудников гневным взором и сделал выразительную паузу.

За время паузы Закопейко-Удавицкий трижды закатил глаза, четырежды посмотрел на часы и дважды шепотом обратился к Запугалову, занятому разглядыванием чего-то в собственном ноутбуке. По рядам сотрудников пронесся недоуменный гул.