Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Отправляемся в путь
Приступая к делу, помните, что все начинается с вас: именно вы – тот человек, который изменит вашу организацию. Изменения – это не программа, не инициатива и не свод правил. «Мы стараемся с величайшей осторожностью обсуждать инициативы и программы. Скатиться к перегруженности инициативами очень легко, – говорит Майкл Фенлон, лидер по управлению человеческим капиталом компании PricewaterhouseCoopers LLP – фирмы, оказывающей профессиональные консультационные услуги. – Кроме того, порой, когда мы обсуждаем какую-то программу или инициативу, это нечто, что <…> является частью нашей культуры, ее тканью, ее ДНК». В качестве примера культурного элемента, который не опирается исключительно на официальные программы, Фенлон приводит развитие сотрудников. Источником развития становится скорее поведение лидеров – всех и каждого. «Продуктивность – это в значительной степени вопрос создания атмосферы высоких ожиданий и окружения, пронизанного обратной связью, где достижения замечаются и отмечаются, где у людей возникает чувство целенаправленности и осмысленности происходящего, где в развитие вкладывают силы и ресурсы. Мы придаем особое значение коучингу – у нас есть команда, которая снабжает сотрудников ситуативной обратной связью в реальном времени. И хотя мы уделяем должное внимание организованным программам развития, которые в числе прочего помогают выстраивать в компании сеть связей и порождают чувство общности, в основе нашего подхода лежит интеграция развития с основной деятельностью компании – как составная часть устойчивой высокой продуктивности наших команд».
Мы часто шутим, что наша консультантская жизнь была бы гораздо проще, если бы мы могли помочь лидерам в создании «Свода правил доверия». Этот свод предписывал бы всем доверять друг другу отныне и навеки. В определенном смысле выстроить доверительные отношения проще, чем создать свод правил; все, что от вас требуется, – просто начать вести себя иначе. С другой стороны, выстраивание доверия – бесконечно более сложная задача. Для ее решения вам необходимо учитывать то влияние, которое ваши решения оказывают на отношения в компании, создавать правила и процедуры, которые подтолкнут ваших менеджеров к такому же образу действий, и выстраивать самоподдерживающуюся систему взаимного доверия.
Более того, нет двух одинаковых выдающихся компаний, так что единственный способ определить, что подойдет вашей компании, – вплотную заняться практикой, которая покажет вам, что работает, а что нет. Хотя оставшаяся часть книги изобилует примерами, идеями и приемами, только вы можете решить, какой облик все это примет в вашей организации. Некоторыми предложениями по поводу того, как это сделать, мы поделимся с вами в главе 8.
Тем не менее важно отправиться в этот путь, то есть начать действовать по-другому. Мы согласны с теми несколькими руководителями, которые отметили, что проще действовать по-своему в отношении новых взглядов, чем взглянуть по-своему на новый образ действий. И все же важно не только приступить к делу, но и помнить о том, что любой путь требует времени. Если вы и ваша команда никогда прежде не видели в отношениях ключевой аспект своего процесса принятия решений, смена точки зрения может оказаться пугающей задачей. Некоторые лидеры добиваются наибольшего успеха, когда начинают с малого. Они могут, например, превратить еженедельные совещания, для которых характерна односторонняя коммуникация, в рабочие встречи, в ходе которых все вместе голова к голове ищут способы преодоления возникших проблем. Мы сотрудничали с одним руководителем, который перенес персональные встречи с подчиненными из своего кабинета на их территорию, чтобы продемонстрировать уважение к их времени и показать, что ценит каждого из них как личность. Еще один руководитель начал рассылать голосовые сообщения, посвященные как рабочим, так и личным вопросам, чтобы стать более доступным для общения. Тот опыт, который руководители выносят из таких небольших изменений, со временем становится источником культурного сдвига, затрагивающего организационные правила, рабочие процедуры, способы обучении и развития лидеров. Вы прочтете об этих и других изменениях в остальных главах книги.
В нескольких последующих главах мы будем обсуждать те формы поведения, которые связаны с выстраиванием рабочих отношений. При этом рассматривать их мы будем через призму восприятий сотрудника. И тот и другой выбор мы совершили сознательно. Первая особенность нашего подхода обусловлена тем, что лидеры, приступая к действиям, зачастую впадают в замешательство, а поведение – единственное, чем человек может управлять. Вторая объясняется тем, что концентрация на результате – ощущениях сотрудников – позволяет понять, как приложить эти идеи к практике. Тем не менее изменение поведения – не самоцель; оно – катализатор более обширного процесса, благодаря которому меняются отношения и взгляды людей, а в конечном итоге – и культура организации.
Пример из практики
SAS: забота о своем главном активе
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: разработка программного обеспечения
• Расположение: Кэри (шт. Северная Каролина)
• Год основания: 1976
• Форма собственности: частная компания
• Количество сотрудников: 5566 в США, 11 055 в офисах по всему миру
• Фигурирует в рейтинге с 1998 г.; упомянута в нашей книге 1993 г.; 48 раз была отмечена на международном уровне
SAS – компания, признанная работой мечты в широких кругах. Нынешние фигуранты рейтинга часто упоминают ее как источник, вдохновивший их на создание собственной социальной инфраструктуры, систем льгот и программ здорового образа жизни. Даже сегодня, спустя более чем 34 года с момента основания компании, список тех льгот, которые она предлагает своим сотрудникам, выглядит невероятным. Среди наиболее уникальных:
• Расположенный на территории компании центр здравоохранения со штатом 56 человек, услуги которого бесплатны для сотрудников и их ближайших родственников. Компания, оказывающая SAS педиатрические услуги, в вечерние часы, в выходные и праздничные дни консультирует кормящих матерей и родителей малолетних детей по телефону.
• Размещенный в штаб-квартире компании детский сад для более чем 600 детей, аффилированный с Американским обществом Монтессори. Любой штатный сотрудник, работающий в компании больше года, имеет право подать заявку на место для ребенка в этом детском саду. Если на место возникает конкурс, то решение принимается на основе стажа работы в компании, а не позиции в организационной структуре. В региональных офисах родители получают субсидию по уходу за детьми, сопоставимую со льготами тех, кто работает в штаб-квартире.
