Генри Минцберг - Структура в кулаке: создание эффективной организации

Кроме того, генерирование новых знаний и опыта требует комбинирования уже существующих. Поэтому, не ставя свое поведение в зависимость от профессий экспертов и дифференцирования функциональных единиц, адхократия должна ломать привычные границы специализации и дифференцирования. «Электрик может обнаружить механическую неисправность, потому, например, что смотрит на механику "незамыленными" глазами, а блестящий инженер, работающий, казалось бы, совсем в иной области, может предложить решение проблемы, над которой ломали головы функциональные специалисты» (Chandler and Sayles, 1971 : 202). Таким образом, если каждый специалист профессиональной бюрократии может работать в одиночку, то специалисты адхократии должны объединять свои усилия. «Традиционные организации думают, что им знакомы все проблемы и методы. Поэтому они могут поручать экспертную оценку отдельному специалисту или функциональной группе» (р. 203). В адхократии, напротив, разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта.

Как организации удается, «отрываясь от отдельного профессионала, в то же время не позволить ему утратить связи с его специализацией?» (Chandler and Sayles, p. 15). Решение очевидно: адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования. В служебных целях организации (для отбора и найма на работу, профессиональных коммуникаций и т. п.) специалисты группируются в функциональные единицы и одновременно распределяются на проектные команды для выполнения своих непосредственных обязанностей (инноваторское решение проблем).

Как это отражается на координации деятельности внутри команд и взаимодействий между ними? Стандартизация в качестве координирующего механизма в данном случае, как мы упоминали, неэффективна, поскольку предполагается инновационный характер деятельности. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, то есть самими занятыми над осуществлением проектов специалистами. Остается взаимное согласование – важнейший механизм координации в адхократии. И, естественно, упор на взаимном согласовании требует выдвижения на первый план соответствующего параметра дизайна – а именно, набора инструментов взаимодействий. Адхократии необходимы сотрудники, отвечающие за связи и взаимодействия, менеджеры-интеграторы. Они координируют деятельность внутри и между функциональными единицами и проектными командами. Команды представляют собой специальные группы для решения конкретных задач. Как отмечалось выше, матричная структура способствует группированию специалистов одновременно по функциональному и рыночному принципам. По словам Л. Сейлза, матричная структура «повторно использует старые организации, а не создает новые для новых целей и проблем. Она под давлением конфликтов целей, ценностей и приоритетов вынуждает организации изменяться, что привносит нестабильность в сами их структуры» (Sayles, 1976 : 15).

Поэтому в адхократии множество менеджеров: функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействие их членов) и каждой из них необходим «руководитель». Следовательно, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика. Но это никак не связано с контролем над организационными единицами, а лишь отражает их малые размеры. Менеджеры адхократии не «руководят» в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия – вслед за профессиональной бюрократией – децентрализована, но специфическим образом. В адхократии специалисты распределены по всей структуре: их особенно много среди вспомогательного персонала и менеджмента, но немало и в операционном ядре. Поэтому для нее характерна не концентрация власти в операционном ядре, а «избирательность», когда власть распределяется по разным участкам и уровням. Децентрализация в условиях адхократии соответствует определению селективной (см. гл. 5), как горизонтальной так и вертикальной, децентрализации. Право принимать решения распределено между менеджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии в соответствии с требованиями решения конкретной задачи. В адхократии никто не монополизирует власть на инновации.

Прежде чем приступить к анализу процессов принятия решений в адхократии, рассмотрим две основные ее формы – операционную и административную.

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов. Ее многопрофильные экспертные команды часто работают по контрактам (например, консультационные фирмы общего профиля, рекламные агентства или предприятия по производству опытных инженерных образцов). Однако иногда контракт как таковой отсутствует (как в работе кинокомпании или театра).

Фактически каждой операционной адхократии соответствует профессиональная бюрократия, которая осуществляет аналогичную, но относительно более узко ориентированную деятельность. Рассматривая проблему клиента, операционная адхократия стремится найти новое творческое решение, в то время как профессиональная бюрократия квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может быть применена некая типовая программа. Для первой характерно дивергентное, ориентированное на инновации мышление, для второй – конвергентное, ограничивающееся усовершенствованиями. Например, одна консультационная фирма подходит к каждому контракту творчески, другая рассматривает их как заказы на разделение структуры организации клиента или усиление ее системы планирования. Если репертуар одного театра состоит из новых авангардистских пьес, то другая труппа год за годом совершенствует исполнение трагедий У. Шекспира. То есть одна организация готова рассматривать бесконечное число ситуаций и решений, а другая ограничивается десятком. Миссия у них одна и та же, но выпуск и производственные структуры отличаются радикально. В обоих случаях децентрализованная власть принадлежит квалифицированным специалистам. Но поскольку операционная адхократия стремится создавать нечто новое, ее специалисты должны взаимодействовать неформально, посредством взаимных согласовании в органически структурированных проектных командах. В предоставляющей же стандартные услуги профессиональной бюрократии, в которой каждый специалист способен функционировать самостоятельно, их деятельность автоматически координируется с работой коллег благодаря стандартизации знаний и навыков.