Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Если смотреть с такой точки зрения, то существуют две проблемы. Первое необходимо обратить внимание на то, как многие транснациональные корпорации на самом деле приобретают профессиональные услуги: в каждой стране отдельно или же сразу для всех стран. Многие ли захотят изменить укоренившуюся систему децентрализации приобретения профессиональных услуг. Никто не знает наверняка, каким образом изменится ситуация, но сегодня приобретение услуг «оптом» для многих стран составляет лишь небольшую долю, несмотря на то, что это может обойтись дешевле.
Во-вторых, если фирмы хотят получать такие заказы, они должны быть в состоянии предлагать то, что в основном ищет покупатель: международную координацию, контроль и постоянство. А это входит в конфликт с тем, как организовано большинство фирм – как независимые отдельные центры прибыли (или отдельные, находящиеся в кооперативной собственности партнерства или компании).
Структура, созданная чтобы обслуживать интересы международных клиентов в различных странах, тормозит привычную работу сообщества. Местные фирмы привыкли самостоятельно отвечать за все взаимоотношения с клиентами. В проектах с международными клиентами необходимо, чтобы кто-то один координировал деятельность остальных в интересах клиента. Естественно, в таких условиях местные фирмы боятся потерять контроль и боятся попасть под диктат.
Кроме того, они волнуются за свой доход. Кто ведет переговоры о стоимости услуг? Как будет разделен доход между вовлеченными практиками? Почему мы должны тратить время, чтобы получить международные проекты и нести все маркетинговые издержки и получать при этом только некоторую часть дохода?
Различные фирмы экспериментировали с механизмами, чтобы решить данный вопрос. Как минимум, одно рекламное агентство назначило глобального управляющего для каждого международного клиента, чтобы тот контролировал ход обслуживания клиента во всех странах. Верное в принципе начинание, могли бы повлечь множество сложностей в других фирмах. Какой конкретно обладает властью этот человек за пределами своего подразделения? Там, где я видел выполнение подобной работы, сотрудник действовал не столько пользуясь властью, сколько убеждая, работая через частные местные механизмы управления и поощряя лучших от имени компании.
Другой механизм, с которым некоторые фирмы пытались преодолеть барьеры на пути сотрудничества – использование «трансфертных платежей» (например, внутренний бухгалтерский учет между действующими бизнес-единицами) для вознаграждения тех сотрудников (и подразделений компании), которые работали на общее благо сети. Невозможно создать простую систему трансфертных платежей, которая смогла бы обеспечить достаточный стимул для всех требуемых режимов, но такие системы смогли бы снизить барьеры (если даже и не устранить их вообще).
Проблема большинства фирм в том, что исторически работа сотрудника для другого офиса оплачивается ниже, чем обычно. Естественно, это не создает стимула для вовлечения в работу за пределами офиса. В тех местах, где работа с международными клиентами оплачивается выше обычного, находится больше добровольцев, готовых работать над такими важными стратегическими задачами.
Обычный эксперимент, который проводят профессиональные фирмы – формирование отдельных международных групп, не привязанных ни к одной из фирм. Таким образом они решают проблему сотрудничества, вынося специальные подразделения за пределы сети. Такие группы могут выполнять одну из трех или все три описанные ниже задачи. Они могут служить местом для специально нанятых или выросших в компании международных специалистов; они создают и развивают специальные услуги для международных рынков; и они могут заниматься международным маркетингом.
Это имеет смысл, пока все принимают такую внутреннюю политику фирмы. При этом возникают вопросы. Кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, ответ в том, что местные фирмы финансируют их, относя затраты в накладные расходы. Как и ожидается, местные фирмы подозрительно относятся к таким накладным расходам, (которые они не контролируют) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать группа? Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы будут хотеть выполнять ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. И еще раз, кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?
Некоторые идеи по сотрудничеству
По моему опыту, никакие «структурные» решения (например те, что описаны выше: изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп) не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее настоящий результат зависит от ответа на вопрос: Как вы достигнете сотрудничества в среде независимых фирм?
Некоторые основные принципы о человеческой природе могут быть здесь полезными. Первое правило, которое я могу предложить: Группы не сотрудничают, это делают люди. Человек из одного места может и не чувствовать рвения оказать услуги другому в другом месте. Но если он работает с каким-то определенным человеком, шансы, что помощь придет, гораздо выше. Это означает – чтобы добиться сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для индивидов, чтобы узнать друг друга и работать вместе. Такие возможности включают в себя: ротацию персонала; работу различного персонала с клиентами, даже когда это не обязательно; частые встречи для обсуждения развития и новейших технологий и так далее. Даже если они и не приводят к явным изменениям, подобные мероприятия приводят к изменениям с точки зрения сотрудничества, что особенно ценно в новой среде.
В том же духе, второе правило, которое я бы предложил: Начинать с малого и стремиться к раннему успеху. Если фирма желает найти людей, стремящихся действовать и за границами офиса, нет лучшего пути, чем найти возможность продемонстрировать, что это работает (во всех отношениях). Другими словами, чем пытаться продать целую организацию, действуя сообща, найдите ограниченный проект, над которым могут работать те, кто готовы экспериментировать и пытаться. Например, выполните один международный проект и докажите, что это работает. Если найдутся выгоды от такого сотрудничества их можно «пропиарить», и новая программа может «раскрутиться».
