Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Искать только ключевые факторы – значит проникать в самую суть проблемы, а не дробить ее на мелкие фрагменты. После того, как вы их обнаружили, в дело вступает тщательный анализ фактов, и вы тем самым избавляетесь от попадания в тупики.
Концепция «ключевых факторов» на редкость продуктивна. Она экономит время, бережет силы и избавляет от необходимости «кипятить океан».
Проверка лифтом
Научитесь настолько хорошо разбираться в решении (продукте, бизнесе), чтобы уметь пересказать его суть клиенту (покупателю, инвестору) за 30 секунд. Если вы это умеете, значит, вы достаточно хорошо понимаете выполненную работу, чтобы клиент принял ее результаты.
Представьте, что вы присутствуете на собрании, посвященном презентации итогов масштабного проекта. Вы с другими членами команды до двух часов ночи вычитывали текст «синих книжек»[7] и проверяли, чтобы каждая запятая стояла на своем месте. Вы одеты в строгий костюм и стараетесь выглядеть расторопным и деловитым. Ваш клиент – компания из списка Fortune 50. Ее руководство, которому не терпится услышать от консультантов McKinsey слово истины, занимает места в зале заседаний, расположенного на самом верху небоскреба. Но тут в комнату быстрым шагом входит президент компании и говорит: «Прошу прощения, присутствовать не могу. У нас кое-какие проблемы, и мне нужно бежать на встречу с адвокатами». Затем он поворачивается к вам и спрашивает: «Могли бы вы спуститься со мной на лифте и рассказать, в чем суть ваших рекомендаций?» Лифт спускается на первый этаж за 30 секунд – сумеете ли вы за это время пересказать президенту суть вашего решения? Сумеете ли убедить его в том, что данное решение – единственно верное? В этом и состоит принцип «проверки лифтом».
Данный принцип (или его аналоги) применяется во многих компаниях, так как он выступает отличной гарантией того, что рабочее время руководителей используется максимально эффективно. Например, менеджеры Procter & Gamble должны уметь составлять служебные записки объемом в одну страницу. Продюсер в Голливуде может попросить сценариста изложить идею нового сценария в одном абзаце. Если продюсер прочитает несколько первых строчек и они ему понравятся, то у сценариста появится шанс обсудить с ним идею фильма и даже получить заказ на создание сценария. Джейсон Клейн, став президентом компании Field & Stream, ввел «проверку лифтом» в число обязательным тренингов для сотрудников:
Мои продавцы совершенно не умели рассказывать клиентам про журнал. Из-за этого объем рекламы неуклонно падал. Чтобы исправить ситуацию, я придумал тренировку в стиле «проверки лифтом»: сотрудник отдела по работе с клиентами должен был рассказать мне о журнале за 30 секунд. Благодаря тому, что продавцы отрабатывают этот навык, объем рекламы в журнале растет из года в год.
Как можно втиснуть итоги шести месяцев работы в 30 секунд? Для этого начните с краткого описания проблем, которые взялась решить ваша команда. Помните, что клиент желает знать только ваши рекомендации и выгоду, которую он получит, осуществив их. Если рекомендаций много, перечислите лишь три самых важных и прибыльных. Отбросьте все доказательства – вы предъявите их потом, когда времени будет больше.
Предположим, анализ фактов показал, что клиент (компания-производитель) продает слишком мало продукции, потому что его отделы продаж организованы по территориальному принципу, а не по типам покупателей. У вас имеется масса доказательств этому – анализ объемов продаж по типам покупателей, интервью с самими покупателями, изучение в полевых условиях розничных и оптовых продаж и многое другое Попав в лифт с президентом компании-клиента, просто скажите ему: «По нашему мнению, продажи можно увеличить на 50 процентов за три года, если организовать отделы продаж в соответствии с типами покупателей. Детали обсудим позднее. Всего хорошего!».
Срывайте низко висящий плод
Иногда бывает так, что в процессе поиска решения возникает догадка о том, как добиться немедленных улучшений в работе компании-клиента, хотя сама проблема еще не решена. Не упускайте такую возможность! Для вас и вашей команды она знаменует маленькую победу. Она поднимет боевой дух и укрепит доверие к вам, а клиент лишний раз увидит, как вы стараетесь.
Консультанты McKinsey поступают именно так. За те полгода (или больше), которые длится крупный проект, клиента может охватить нетерпение и желание услышать о каких-нибудь результатах работы. Если вы время от времени будете подбрасывать ему небольшие практические рекомендации, то давление на команду с его стороны ослабнет.
Однажды моим клиентом была уже упоминавшаяся брокерская контора. Благодаря принципу «80 на 20» мы извлекли немало ценных наблюдений из анализа продаж и объема торгов и захотели рассказать о них руководителям отдела по торговле корпоративными акциями. Мы договорились о встрече с начальником отдела и главами бизнес-подразделений: продаж, трейдинга, исследовательским и т. д. Факты выпало представлять мне, поскольку именно я руководил анализом данных. Эти факты подействовали на бывалых брокеров с Уолл-стрит, как удар грома. Они не имели ни малейшего представления о том, до какой степени неэффективными были операции их компании.
Презентация имела два важных следствия. Во-первых, она доказала тем из руководителей, которые вначале смотрели на McKinsey довольно косо, что у компании имелась серьезная проблема и мы оказались в состоянии эту проблему решить. Во-вторых, лично представив результаты исследований, я значительно вырос в глазах этих руководителей, и работа команды благодаря этому обстоятельству сильно облегчилась. Если раньше я казался им желторотым MBA-шником, который сует нос в их дела, то теперь они увидели во мне человека, который способен решать их проблемы.
Сорвав низко висящий плод, т. е. не поддавшись искушению копить собранную информацию до итоговой презентации, мы добились того, что клиент стал относиться к нам гораздо благожелательнее, наша работа с ним значительно облегчилась, а мы сами стали чувствовать себя намного увереннее.
По сути дела, речь идет об удовлетворенности клиента в рамках долговременных взаимоотношений. Ваш клиент – это покупатель вашего товара, потребитель вашей услуги или просто ваш начальник. Кто бы он ни был, всегда старайтесь делать так, чтобы ему было хорошо и он ощущал, что вы о нем заботитесь. Например, если вы приступили к 3-месячному проекту по разработке компьютерной программы и уже написали ее работающую промежуточную версию, которая может решить какие-то из проблем заказчика, то не ждите, а сообщите об этом своему начальнику. Иногда прибыль приносит даже частичное решение проблемы, но клиент при этом должен четко понимать, что вы передаете ему промежуточный вариант. Эти мелочи значительно облегчат жизнь и вам, и вашим клиентам.
