Александр Шнайдерман - Партизанский маркетинг в туризме
Кстати, знаете ли вы, что сын вашей уборщицы увлекается программированием, а за стенкой, в соседнем офисе сидят отличные дизайнеры? Не забывайте также и про интернет: на многих профессиональных форумах вам абсолютно бесплатно могут дать массу советов и полезных консультаций. Нужно только не стесняться об этом спрашивать.
Теперь немного спустимся с небес на землю. Задайте себе вопрос: а зачем вы все это делали?
А для того чтобы понять, какие у вас перспективные планы. Чего вы вообще хотите от компании. К каким финансовым результатам стремитесь. Естественно, таким образом вы сразу видите и краткосрочные задачи, и те, на решение которых вам понадобится довольно значительный промежуток времени.
Туристический бизнес очень динамичен, многое здесь зависит от конкретного сезона, от разных факторов, на которые мы не всегда можем повлиять. Именно поэтому я не рекомендую заниматься строго детализированным долгосрочным планированием. Будет достаточно, если вы просто наметите основные ориентиры.
Не стоит детально прописывать все, что вы хотите сделать через полгода, год или в следующей пятилетке. Жизнь наверняка внесет свои коррективы, иногда они бывают очень серьезными и значительными.
Но план на два-три ближайших месяца обязательно должен быть максимально конкретным.
Для этого нужно наметить вполне реальную цифру продаж. Опираясь на нее как на основной показатель, вы будете заниматься составлением календарного плана.
Наверное, у вас уже возник вопрос, откуда эту цифру хотя бы в первом приближении взять. На самом деле она у вас есть, ведь, если вы помните, я просил вас на подготовительном этапе выписать статистику. (Если вы еще не начали свой бизнес и статистики у вас нет, вы можете обратиться к специалистам в этой области или знакомым директорам (их можно найти в группе vk.com/pmtur).)
В первую очередь вам нужно определить точку безубыточности – то есть сколько вам требуется зарабатывать в месяц, чтобы покрыть все текущие обязательные платежи.
Нужно помнить, что расходы всегда делятся на постоянные и переменные.
Начнем с постоянных. Сколько вам нужно заплатить за аренду офиса, каков размер коммунальных платежей, что прописано в счетах за пользование телефонными линиями и интернетом, какой размер обязательной заработной платы сотрудникам (ведь у вас, наверное, в штате есть бухгалтер, курьер и уборщица, которым вы платите фиксированный оклад, да и менеджерам при приеме на работу вы, скорее всего, обещали платить некий гарантированный минимум вне зависимости от результативности?). Не забудьте про всевозможные хозяйственные расходы: доставку воды в офис, чай, кофе, бумагу и все те мелочи, без которых вы не сможете прожить в течение месяца. Однако сейчас вам нужно учитывать только стабильные постоянные расходы.
Переменные расходы мы пока считать не будем. Под ними следует понимать те траты, которые не имеют строго фиксированной величины и могут меняться из месяца в месяц. Например: окончательный размер заработной платы менеджеров – он ведь будет зависеть от количества продаж, так? Да и налоги – величина далеко не постоянная.
В итоге постоянные расходы будут представлены некой цифрой, которую я и называю «точкой безубыточности».
У разных агентств она различна и зависит от арендной платы, количества сотрудников и многих других параметров. Естественно, что в крупных городах точка безубыточности может быть в разы выше, чем в районных центрах.
Ни в коем случае не читайте во время планирования никаких книг по бухучету, а тем более не ведите серьезных разговоров на эту тему с вашим главным бухгалтером. Данная система с ее дебетом и кредитом сейчас не поможет, а только усложнит задачу. Мы говорим о так называемом управленческом учете, о цифрах, которые вам следует иметь в виду как руководителю, а не о тех, что нужны главному бухгалтеру для сдачи отчетности в налоговую инспекцию. Помните, как сказано в Евангелии: «Кесарю кесарево, а Богу Богово».
Кстати, вы, наверное, знаете, что на крупных предприятиях, кроме главного бухгалтера, есть еще и финансовый директор. Он зачастую и является переводчиком отчетности главного бухгалтера на язык, понятный генеральному директору.
Вам же для планирования нужны именно управленческие цифры.
Предположим, что стоимость месячной аренды офиса – 25 000 рублей, фиксированная часть зарплаты двух менеджеров – 20 000 рублей, а на коммунальные платежи, хозяйственные нужды и прочее можно отвести 15 000 рублей. В итоге мы получаем 60 000 рублей.
Вот эти 60 000 рублей и будут вашей точкой безубыточности (только не показывайте расчеты своему главбуху – она не поймет, ведь здесь нет ни авансовых платежей, ни налога на прибыль, ни НДС, ни учета амортизации оборудования, ни прочих статей, к которым она так привыкла).
Как только вы определитесь с точкой безубыточности, все сразу встанет на свои места.
Далее вам просто нужно будет посчитать, чему равна одна усредненная продажа. Для этого придется заглянуть в свою статистику. Возьмите общую прибыль и поделите на количество проданных туров. Можете использовать статистику, например, за последний месяц, квартал или год. Как показывает практика, обычно средняя продажа равна 60 000 рублей, из которых агентству достается только 10 %. Следовательно, вам достаточно будет в течение месяца совершить всего 10 продаж, и вы выйдете на точку безубыточности (60 000 рублей). Это означает: для того чтобы ни копейки не зарабатывать, но ничего не терять, вы должны будете производить одну продажу в три дня.
Именно это и называется «бизнес ради бизнеса» или «навар с яиц вкрутую».
Однако у меня есть смутное подозрение, что вы читаете мою книгу совсем с другими намерениями и, кроме «навара с яиц», наверное, мечтаете еще о бутерброде с маслом и толстым слоем красной икры сверху.
Если мое предположение верно, тогда давайте вместе поищем способы, как от точки безубыточности перейти к прибыли. Вспомните, как вы решали задачи по арифметике в школе. В начале вы выписывали, что вам дано.
1. Известно, что туристы делятся на две основные группы: постоянные (старые) и новые.
2. Известно, что старые туристы отдыхают, как правило, один-два раза в год. Давайте для простоты будем считать, что из трех туристов в вашей базе двое купят у вас тур в течение года.
3. Известно, что в году 12 месяцев, а следовательно, вам надо всего 10 продаж в месяц (для достижения точки безубыточности).
Если вы запутались, возьмите в руки калькулятор и проверьте. По моим подсчетам получается, что необходимо 80 постоянных клиентов. Кто-то купит один тур в год, кто-то – два тура, но в среднем 80 постоянных клиентов будет достаточно, чтобы сделать 120 продаж в год. Первое, что вам нужно выяснить: можете ли вы при имеющейся клиентской базе выйти на эти показатели. Если у вас больше 80 постоянных туристов, значит, будет прибыль, если меньше, то придется искать новых.
