Алексей Рязанцев - Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней

В том числе система контроля должна включать контрольные мероприятия и выборочный контроль, когда вы сверяете показатели, например по АТС – количество исходящих и входящих звонков, кто их делает, в какой форме предоставляет отчет о деятельности и т. д. Иногда установление видеокамеры в офисе и на складе, даже ее муляжа, хорошо влияет на продажи, отсутствие воровства и т. п.

Маркетинг-план

Маркетинг план – это календарь маркетинговых мероприятий на ближайшие три месяца, полгода или год (в зависимости от вашего бизнеса). В нем прописываются все мероприятия, которые вы проводите, плюс используемые маркетинговые каналы: газеты, журналы, партнеры, листовки и др. Под каждым каналом прописываются маркетинговое сообщение (можно шаблонное), которое вы транслируете на определенную целевую аудиторию, дата запуска и дата ожидаемого результата. Почему лучше иметь маркетинг-план, чем делать все интуитивно? Потому что с планом вы можете заранее прогнозировать свои акции и распродажи, заранее к ним готовиться, стабильно и спокойно запускать, замерять конверсию и результаты, то есть к чему привело мероприятие и сколько вы заработали, стоит ли его повторять.

(Пример маркетинг-плана вы найдете в приложении в конце книги.)

Глава 3

Внедряем активные продажи

Как построить отдел активных продаж

Чем активные продажи отличаются от остальных? Активные продажи – это систематическое привлечение клиентов. Им свойственны контролируемый рост объема продаж за счет новых клиентов, бюджетирование (прогнозирование продаж) и автоматизация стандартных процессов отдела.

Разберем критерии активного отдела продаж. Зачастую после этапа стремительного роста в компании отдел продаж превращается в отдел по обслуживанию сделок, а активные менеджеры – в клиентских менеджеров: они лишь поднимают телефонную трубку по входящим звонкам, выставляют счета и получают зарплату за выполнение функций обслуживания сделки. У менеджеров нет мотивации привлекать новых клиентов, потому что достаточный объем продаж делают постоянные клиенты и те, кто звонит. Навык продаж включается все реже.

В чем проблема? У вас ограниченное количество постоянных клиентов, работает маркетинг, приходят новые клиенты, но после того как перестают работать маркетинговые инструменты, число клиентов, которые покупают у вас постоянно, становится ограниченным. Со временем их все меньше, перспективные клиенты выходят на пик развития и покупают максимальные объемы, кто-то закрывается, уходит на другие рынки или к конкурентам, а ваши продажи падают. В этой точке к нам часто обращаются компании, перед которыми стоит задача построить активный отдел продаж и внедрить эффективные технологии увеличения продаж.

Активные продажи предполагают ежемесячное стабильное привлечение клиентов и прогнозируемый объем продаж на них.

Критерии активных продаж

1. Измеримые продажи. Вы точно знаете, сколько клиентов в среднем приходит к вам ежемесячно – ведете замеры, исходя из количества действий отдела активных продаж. Другими словами, вы знаете и считаете свою воронку продаж. Например, вы знаете, какое количество звонков дает определенное количество сделок, средний чек своего клиента – и все это ведется системно. Есть и цифры конверсии. Например, отдел активных продаж делает 300 исходящих звонков в неделю, по которым назначается 18 встреч, из них по итогам восемь компаний становятся клиентами (средний чек первой сделки – 24 380 руб.), причем четыре – постоянными (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Воронка продаж

2. Бюджетирование. Это не план, а прогноз продаж на следующий месяц. Ваши менеджеры (отдел Lead Conversion) делают прогноз по привлечению клиентов на месяц, их ожидаемый средний чек и собирают информацию у текущих клиентов по планам закупок. Менеджеры клиентского отдела (Account Management) каждую неделю сдают отчеты по клиентам (кто сколько собирается закупать, какой объем и на какую дату). В конце месяца готовится подробный отчет, какой приблизительно объем продаж планируется по клиентам. Менеджеры оформляют отчеты и сдают руководителю. Руководитель отдела продаж корректирует их с учетом разных погрешностей, сезонности и т. п., а потом формирует специальный отчет по бюджетированию – прогноз продаж на следующий месяц. Документ идет на стол генеральному директору. То есть вы, руководитель фирмы, знаете усредненную сумму, которую новые и старые клиенты принесут в следующем месяце.

3. Отдел продаж является саморазвивающимся. Саморазвивающийся отдел постоянно работает над собой, своими показателями, конверсией скриптов (сценариев телефонных разговоров), а также над качеством звонков и проводимых встреч. Руководитель такого отдела продаж проводит обучающие мероприятия, разбирает звонки, встречи и их записи, аудио и видео. Отдел продаж сам работает над своими ключевыми показателями. Для этого важно проводить еженедельные и ежемесячные планерки, совещания. Кроме того, для менеджеров по продажам руководители должны организовать ежедневные летучки на 10–15 минут, которые настраивают на рабочий лад с первых минут нахождения в офисе. Нужно прописать график внешних обучающих тренингов и семинаров плюс внутренних – тех, которые проводит внутренний штатный тренер или руководитель отдела продаж.

4. Независимость от звезд продаж В вашем отделе активных продаж нет ярко выраженных звезд: уходит один сотрудник, приходит другой, вы даете ему инструкции, скрипты и за неделю обучаете процессу. Он выполняет продажи на среднем уровне, не хуже коллег по отделу. Здесь необходимы грамотно разработанные система обучения и система адаптации с графиком обучения и руководством, как по ней учиться. У вас должна быть четко поставлена система найма. Чтобы при возникновении потребности в кадровой единице она появлялась в течение двух-трех недель (как построить такую систему найма см. в главе 8).

5. План активности. Чтобы менеджеры ежедневно и еженедельно совершали одинаковое количество действий – звонков, встреч и т. п., – важно ввести план активности. Активные продажи предполагают его обязательное наличие. План активности – это минимальное количество действий (например, звонков и встреч), которое должен совершить менеджер за определенный отрезок времени (например, в неделю), чтобы получить результат в виде определенного количества привлеченных клиентов или объема продаж (табл. 3.1).