Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
Есть ли единственный верный подход к делегированию? В принципе, да. Делегируя обязательно обеспечить четкое понимание исполнителем задачи и ожидаемого результата, убедиться в способности выполнить эту задачу (научить, если требуется), убедиться в том, что исполнитель знает зачем-почему-ради чего и с какой стати она/она будет выполнять эту задачу. А также, обеспечить необходимые полномочия и ресурсы для выполнения задачи. Если чего-либо из перечисленного нет – получаете неполный, или не тот результат, или вообще его не получаете. И наоборот, если не получаете – значит налицо проблема/отсутствие одного из перечисленных факторов.
Что касается последовательности действий при делегировании – на своих семинарах даю следующую схему: последовательность шагов в процессе делегирования:
Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» – количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать;
Шаг 2: Определение исполнителя – того, кто сможет справиться с задачей;
Шаг 3: Постановка СМАРТ-задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;
Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;
Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения;
Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий;
Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя;
Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется – контроль процесса);
Шаг 9: Если требуется – коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату;
Шаг 10: Измерение финального результата;
Шаг 11: Предоствление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;
Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям;
Самый лучший пример делегирования описан Марком Твеном. Помните, как Том Сойер красил забор? Учитесь, уважаемые руководители. Перечитайте этот классический пример, который пока не превзошел ни один гуру менеджмента. Еще один пример хорошего делегирования – данная статья. Автор материала нашел хороших консультантов, задал правильные вопросы, четко очертил сроки. И получил на выходе массу полезного материала, который нужно было лишь «причесать». Умаляет ли это заслуги автора? Отнюдь! Скорее наоборот, свидетельствует о его профессионализме как руководителя.
За плохим примером делегирования ходить далеко не надо: пусть каждый из нас вспомнит случай, когда что-либо делегированное не было выполнено. И проанализирует, исходя из написанного выше, почему?
Посредственные примеры делегирования описаны в ряде сказок: пойди туда не знаю куда… например. В этом случае только сильная «мотивация» помогла выполнить поручение. Но в реальной жизни даже сильная мотивация не поможет – в отличие от сказки. В примере «двое из ларца, одинаковых с лица» – переборщили с ответственностью – когда плоды полностью пожинались самими исполнителями. Позволю еще себе напомнить пример из «Золотого теленка». В ситуации «пилите, Шура, пилите…» явно были завышены ожидания исполнителя, за что делегировавший вскоре поплатился…
В общем, не все так гладко с делегированием, как хотелось бы. Но, несмотря на это, стоит в делегировании следовать примеру поручика Ржевского из старого пошлого анекдота:
«– Поручик, скажите, как Вам удается пользоваться таким успехом у дам?
– Очень просто. Вижу даму, подхожу и делаю конкретное непристойное предложение…
– Фу, поручик. Ведь так можно и по морде получить!
– Бывает, конечно, и по морде. Но чаще, все-таки …»
5. Как держать руку на пульсе и построить работающую систему контроля в компании?
Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…
Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений – нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…
Сегодня мы лишь слегка «копнем» вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.
Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:
Страшно? Тем тяжелее осознать, что все эти беды делаем мы сами. И тем важнее это осознать и изменить. По опыту работы с различными компаниями, среди основных ошибок в системе контроля, которые могут привести к столь плачевным последствиям:
• при определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях такие стратегия и цели отсутствуют);
• часто встречаются крайности: тотальный контроль либо практически полное отсутствие контроля;
• контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;
• контроль осуществляется лишь «на выходе», т. е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;
