Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Шульте Бриджид
Продолжая экскурсию по офису, Шеридан с гордостью показывает мне детскую комнату рядом с кухней. Там есть колыбель, детская кроватка и светильники с приглушенным светом. Дети постарше могут поиграть в хоккей. Улыбаясь, Шеридан говорит, что все это появилось благодаря ребенку Хаскинса. Несколько лет назад Трейси Бизон, одна из наиболее ценных сотрудников, ушла в декретный отпуск. В то же время компания подписала большой контракт, выполнение которого во многом зависело от нее. Бизон тоже хотела скорее выйти на работу после рождения ребенка, но ей не на кого было оставить дочь. «Это был последний день Рича, который мыслил корпоративными мерками, – смеется Шеридан. – Мне пришлось избавиться от старых стереотипов. Я посмотрел на нее и предложил брать ребенка с собой на работу. “На весь день?” – спросила она. “На весь день”. – “Каждый день?” – “Каждый день”. Мы же, в конце концов, инновационная компания! Так почему бы не поставить и такой эксперимент?»
Бизон присаживается за стол и продолжает рассказывать свою историю. Она говорит, что до Menlo ей приходилось работать в высокотехнологичных компаниях, где проведенное на работе время ценилось больше, чем настоящие результаты. Когда рос ее старший сын Чарли, она каждый вечер работала допоздна. Приходилось трудиться и по выходным. И это продолжалось до того момента, пока ее боссы при оценке деятельности в конце года не решили, что она слишком мало работала: «Они сказали, что я недостаточно много работала сверх нормативных часов и не заслужила премию по итогам года». Предложение Шеридана она восприняла с опаской, но все же решила попробовать. Она взяла с собой на работу четырехмесячную дочку Мэгги и положила ее в плетеную корзинку рядом с рабочим столом. Сначала никто не знал, что делать. Потом ее коллеги в течение рабочего дня стали соперничать друг с другом в желании понянчить Мэгги. Потом присутствие ребенка на встречах с клиентами уже перестало всех смущать. Даже Шеридан отвечал на телефонные звонки, усаживая ребенка к себе на колени. Мэгги была первым «ребенком Menlo». С ребенком Грега и Кэтлин Хаскинс теперь их уже восемь. Лиза-Мари Бабик наклоняется ко мне и добавляет: «Если честно, присутствие детей на работе влияет на людей в лучшую сторону».
Для шумных мальчишек придуман «летний лагерь Menlo». Когда Кристи Трейдер со своим мужем, которые живут в одном часе езды от офиса, не смогли рано забирать своих детей из летнего лагеря, Шеридан также предложил им брать их с собой на работу.
В 18:30 пятницы Трейси Бизон уехала на велосипеде домой, помогла мужу быстро приготовить ужин и проводила его с сыном на игру «Маленькой лиги». Мы сидим на скамейке у двери их дома, построенного в деревенском стиле среди деревьев, и пьем лимонад. Мэгги уже пять лет. В зелено-голубом шлеме она катается на маленьком красном велосипеде по дорожке вдоль домов, от усердия высунув язык. Бизон рассказывает, как ей нравится ее работа. Сегодня она занималась разработкой программы, которая должна помочь делать протезы, более соответствующие контурам человеческого тела. Она говорит, что руководство и сотрудники стали для нее большой семьей, а компания – по-настоящему чудесным местом. Она больше не задерживается на работе до бесконечности. И имеет возможность наблюдать, как Мэгги растет у нее на глазах. С Чарли все было наоборот. Она говорит: «Кажется, Menlo – это единственное место из тех, где я работала, в котором к людям относятся по-человечески».
– Мама! – возбужденно кричит Мэгги. – Мама! Мама! Смотри на меня!
Девочка балансирует на велосипеде.
– Ты видишь? – спрашивает она.
– Да, я вижу, – улыбается Бизон. – Я здесь.
Когда я стала искать хорошие примеры того, как меняются рабочие места и как люди стараются избавиться от давления стереотипа «идеального работника», выбираясь из трясины сверхзанятости, чтобы нормально жить на работе, в любви и в игре, я с радостью обнаружила, что таких мест, оказывается, достаточно много. И их количество растет. Конечно, они отличаются друг от друга в зависимости от отрасли, людей и культурных особенностей. Некоторые компании, такие как Menlo, экспериментируют. Другие стараются привить себе новую культуру. Некоторые, опять же возьмем в качестве примера Menlo, требуют присутствия сотрудников в офисе, но строго ограничивают их время пребывания на рабочих местах. Другие выстраивают процессы в виртуальном пространстве – там сотрудники не ограничены ни в выборе места, ни во времени. Многие компании озаботились переменами после того, как их стали покидать женщины, вышедшие замуж. Другие хотят привлечь в свои ряды настоящих профессионалов, создавая для этого, как написал Дэниел Пинк в книге Drive[37], «мотивацию 3.0» – культуру, построенную на независимости, мастерстве и цели.
Путь вперед не зависит от «высших сил», как люди раньше думали. Он не зависит от правительств, корпоративных норм или законодательства. Все вполне приземленно, и эта земля начинает колебаться под ногами. Дело не только в работающих матерях, которые отчаянно хотят хлеба и роз, а также времени, которого им не хватает на жизнь вне работы. Дело в поколении двухтысячных – многомиллионной армии людей от восемнадцати до тридцати пяти лет, которые находятся в самом трудоспособном возрасте. Это поколение не только хочет нормально работать и отдыхать: его представители предпочтут начать собственное дело, если работодатели не оценят должным образом их навыки и старание. И кто знает, как меняющаяся на глазах глобальная экономика, технологии, старение трудоспособного населения, изменение климата, ухудшение погодных условий и страхи перед болезнями изменят сегодняшнюю политику работодателей? Когда ураганы, снежные бури, эпидемии гриппа и непредвиденные погодные катаклизмы делают невозможной нормальную работу федерального правительства и местных компаний, патентное ведомство США, расположенное в Александрии в штате Вирджиния, продолжает работу в обычном режиме. Две трети из одиннадцати тысяч сотрудников этой организации работают удаленно как минимум раз в неделю. Данетт Кэмпбелл, директор направления дистанционной работы, говорит, что сотрудники на удаленке обрабатывают в среднем за одно и то же время на 3,5 заявки больше, чем их коллеги из офиса. Собственные исследования показали, что удаленная работа сотрудников позволяет ежегодно сэкономить 22 млн долларов из денег налогоплательщиков за счет снижения затрат на содержание недвижимости и другие офисные нужды. Текучесть кадров значительно сократилась, потому что сотрудники чувствуют себя намного лучше. Дороги не забиты машинами, потому что сотрудникам не приходится ездить в офис. И работа идет в любую погоду{257}.
Элисон Мэйтленд, британская журналистка и автор книги Future Work («Работа будущего»), предсказывает скорую революцию равенства в работе. Как она сказала мне, эта революция станет логическим продолжением индустриальной, вызвавшей массовое переселение людей из деревень в города с развитым производством: «Если работа может быть выполнена в любое время и в любом месте, то у нас не будет необходимости отсиживать определенное количество часов в офисе. И больше никаких пробок на дорогах!»
У положительных примеров много общего: они глубоко проникают в культуру компаний и, как в случае Menlo, меняют их «ДНК». Эти перемены происходят осознанно, намеренно и затрагивают все уровни. Лучшие работодатели признают, что работа по-новому требует и получения новых навыков, а не просто осведомленности, что можно что-то делать более гибко. Сотрудники учатся понимать свой собственный стиль. Получается ли у них лучше работать, если руководство четко разделяет границы между рабочим и нерабочим временем? Могут ли они заниматься одной задачей в компании с напарником? Менеджеры учатся измерять эффективность труда, а не затраченные часы. Миссия компаний, а также объем и качество работы, ожидаемые от каждого сотрудника, четко определены и указаны – никаких больше «мы узнаем, когда увидим». Такая размытая постановка задач, как утверждают психологи, вызывает на работе наибольший стресс{258}. Ясность целей дает людям возможность ответить на три вопроса, которые могут помочь избавиться от вечной сверхзанятости:
