Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
Преодолейте барьеры
Продвижение себя – нелегкий труд. Бывает, что барьеры, препятствующие этому, находятся внутри вас. Внимательно поразмыслите о том, в чем вы наиболее уязвимы. Воспользуйтесь для этого результатами, полученными в ходе диагностики ваших предпочтений в решении тех или иных проблем. Как можно компенсировать свои недостатки? Затем подумайте о внешних факторах, например о сдерживающих вас обещаниях, которые вы дали своему нынешнему боссу, и путях решения этой проблемы. Перефразируя известное выражение, продвижение – это действие, а не цель. Вам придется постоянно контролировать себя, чтобы убедиться, что вы действительно занимаетесь тем, что соответствует вашей новой должности, а не тем, что Рон Хейфиц называет «избеганием работы»[17]. Очень легко незаметно для себя вернуться к старым привычкам, которые одновременно и комфортны, и опасны. Время от времени перечитывайте эту главу и спрашивайте себя: «Все ли я делаю для своего продвижения?»
Вопросы для самоконтроля
Подобный список вопросов вы найдете в конце каждой главы. Они помогут выделить основной материал и применить его к вашей ситуации. Используйте вопросы для анализа своей деятельности и разработки 90-дневного плана адаптации в новой должности.
1. Что до сих пор приносило вам карьерный успех? Можете ли вы преуспеть в вашей новой должности, если будете полагаться только на свои предыдущие стратегии? Если нет, то какие важные качества вам следует развить?
2. Есть ли в ваших новых обязанностях те, которые являются основополагающими для достижения успеха, но на которых вы предпочитаете не заострять внимание? Почему это происходит? Что можно сделать, чтобы восполнить эти пробелы?
3. Что вам нужно сделать, чтобы перестроить образ мышления в соответствии с новой должностью? От кого вы можете услышать хороший совет на этот счет? Какие еще действия могут вам в этом помочь?
Глава 2
Ускорение процесса обучения
Крис Бегли возглавлял отдел качества в Sigma Corporation, компании по производству товаров длительного пользования. Когда начальник Криса перешел на должность вице-президента по производству в White Goods, другую компанию, выпускавшую бытовые приборы и в тот момент испытывавшую проблемы, он предложил своему бывшему подчиненному возглавить самый крупный завод White Goods. Крис, конечно, ухватился за эту возможность.
Sigma была сильной производственной компанией. Крис пришел в нее сразу после окончания инженерного колледжа и последовательно прошел все ступени карьерной лестницы. Он был высококвалифицированным сотрудником, но вместе с тем привык иметь дело с новейшими техническими и технологическими разработками, мотивированным персоналом. Еще до вступления в новую должность Крис посетил завод White Goods и понял, что он совсем не похож на его прежнее место работы. Но Крис был решительно настроен все изменить и сделать это как можно быстрее. Вскоре после прихода Крис объявил, что заводское производство устарело и его необходимо перестроить «по образу и подобию Sigma». Он немедленно пригласил энергичных консультантов по производству. Те составили уничижительный отчет, в котором технологию производства на заводе охарактеризовали как «древнюю», а квалификацию сотрудников – как «маргинальную». Они рекомендовали основательно реорганизовать трудовой коллектив, осуществить значительные инвестиции в промышленное оборудование и обучение работников. Крис поделился этими выводами со своими непосредственными подчиненными и заявил, что намерен действовать быстро и решительно. Их молчание он расценил как согласие.
Вскоре производительность труда на одной из четырех производственных линий резко сократилась, ухудшилось и качество продукции. Крис собрал рабочих и приказал им «немедленно решить все проблемы». Но проблемы как были, так и остались, зато моральный климат на заводе сильно пошатнулся. Спустя три месяца руководитель Криса сказал: «Ты всех настроил против себя. Я позвал тебя, чтобы исправить ситуацию на заводе, а не уничтожить его». После этого засыпал Криса вопросами: «Сколько времени ты потратил, чтобы больше узнать о заводе? Знаешь ли ты, что здесь уже были неудачные попытки осуществить “командную” реорганизацию? Ты видел, чего удалось работникам добиться до твоего прихода, с теми ресурсами, которые у них были? Прекращай рубить сплеча и начинай слушать других».
Потрясенный, Крис провел собрания с начальниками отделов и группами рабочих. Услышанное охладило его пыл. Он много узнал о том, чего им стоила компенсация недостаточного инвестирования в прошлом. Затем Крис провел общезаводское собрание, на котором поблагодарил трудовой коллектив за то, что им удалось достичь до его прихода. И объявил о решении приостановить реорганизацию, сосредоточиться на модернизации имеющихся технологий.
В чем Крис совершил ошибку? Как и многие новые лидеры, он не сподобился узнать о своей новой организации достаточно, чтобы не делать «затратных» выводов. Необходимо определиться с тем, что вам требуется узнать о новой организации, и сделать это максимально быстро. Почему? Потому что результативное познание уменьшит вашу уязвимость. Вы сможете выяснить, какие потенциальные проблемы могут «вывести вас из строя». Кроме того, вооружитесь необходимыми знаниями и раньше начните принимать правильные бизнес-решения. И помните: ваши сотрудники и клиенты не будут ждать.
Преодолейте неспособность учиться
Когда новый лидер терпит поражение, основной причиной почти всегда является его неспособность учиться. За деревьями бывает не видно леса. Воспринять необходимо так много, что бывает сложно определить, на чем следует сфокусировать внимание. Попав в информационный круговорот, вы можете легко упустить важные сигналы. Или заострить внимание на технической составляющей бизнеса – продукции, клиентах, технологии, стратегии, упустив из вида культурные и политические составляющие организации или компании.
Еще больше усложняет ситуацию, что лишь немногие руководители обучены систематической диагностике организации. А те, кто проходил подобное обучение, почти всегда либо HR-специалисты, либо консультанты бывших руководителей.
Проблемой является и отсутствие плана соответствующего обучения. Он заключается в том, чтобы заранее выяснить, какие вопросы являются важными и как получить на них ответ. Очень немногие новые руководители тратят время на то, чтобы расставить акценты в своем обучении. Еще меньше составляют четкий план, чему им необходимо научиться, вступая в новую должность.
Некоторые руководители вообще «неспособны к обучению» из-за потенциально опасных внутренних барьеров. Один из примеров – отсутствие стремления выяснить историю новой организации. Главный вопрос, который должен задавать себе каждый новый руководитель: «Как мы дошли до такой жизни?» В противном случае он рискует снести забор, даже не попытавшись узнать, почему его поставили. Вооружившись историческими знаниями, вы можете прийти к выводу, что в этом заборе действительно нет необходимости и его можно убрать. Или же, наоборот, поймете, что существуют веские причины, чтобы оставить его на месте.
Некоторые новые руководители страдают синдромом «побуждения к действию». Это нарушение способности к обучению, симптомом которого является навязчивая потребность действовать. Если вас постоянно преследует мысль, что вы слишком заняты, не можете посвятить время систематическому обучению, то вы, возможно, страдаете от данного недуга. Эта заболевание опасно. Если вы слишком заняты для того, чтобы учиться, вас может затянуть в «смертельную спираль». Если вы не учитесь, то легко можете принимать неверные решения, а они подорвут доверие к вам, вызовут у людей нежелание делиться с вами информацией, и это приведет к решениям, которые еще хуже. В результате вы движетесь по замкнутому кругу, непоправимо губя свою репутацию. Поэтому будьте осторожны! Иногда, как мы увидим в следующей главе, решительные действия действительно оправданны, но чаще всего вы рискуете не разглядеть истинных проблем в силу недостаточной подготовки.
Пожалуй, наиболее деструктивной является ситуация, когда новые лидеры приходят в организацию уже с «готовым ответом». Они уже определили для себя, каким образом решить проблемы, потому что «выросли» в организации, где «все делалось, как надо», и не могут понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой. Крису Бегли пришлось испытать на своем опыте, что такая позиция приводит к принятию неверных решений и настраивает людей враждебно. Бегли думал, что решить проблемы завода White Goods можно, просто внедрив то, что он узнал, работая в Sigma. Даже в таких ситуациях, как выход из кризиса, когда вас приглашают специально для того, чтобы вы внедрили новое, все равно придется заняться изучением организационной культуры компании и приспособить свои подходы именно к ней. Кроме того, умение слушать повышает ваш авторитет и, как следствие, ваше влияние.
