Бен Хоровиц - Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Несмотря на ужасающие отклики в прессе, мы намеревались пройти эту дорогу до конца. Сравнивая нашу с аналогичными компаниями, мы установили цену за акцию на уровне 10 долларов после предстоящей консолидации акций; стоимость компании должна была составить около 700 миллионов долларов. Это меньше, чем стоимость компании после предшествующего раунда частного финансирования, но намного лучше, чем объявление о банкротстве.
Успех выхода на IPO представлялся весьма сомнительным. Фондовый рынок был в кризисе, а инвесторы публичного рынка, с которыми мы встречались, явно находились в подавленном настроении.
В конце подготовительного периода, когда банки закончили свою работу, финансовому директору Скотту Купору позвонил наш банкир из Morgan Stanley.
Банкир: Скотт, тебе известно, что 27,6 миллиона долларов ваших средств заблокированы и задействованы в операциях с недвижимостью?
Скотт: Да, конечно.
Банкир: Таким образом, у вас осталось наличности примерно на три недели, после чего вы станете банкротами?
Скотт: Да.
Позже Скотт, пересказывая мне этот разговор, спросил: «Ты можешь поверить, что они подписали с нами договор и только сейчас заметили ограничение на использование средств? Мы же представили им все документы». Непосредственно перед выездом на презентацию нашего IPO я организовал встречу, чтобы сообщить сотрудникам две новости. Во-первых, мы акционируемся или, по крайней мере, попробуем это сделать. Во-вторых, компания потеряла настолько значительную часть своей капитализации, что мы вынуждены провести консолидацию акций из расчета две акции за одну.
Мне казалось, что с первой новостью особенных проблем не возникнет, а вот со второй – вполне возможно. Консолидация акций – вынужденный шаг, поскольку иначе цена за одну акцию не достигала уровня, необходимого для акционирования. Теоретически консолидация акций ни на что особенно не влияла. В собственности сотрудников находился определенный процент акций компании. Компания выпустила определенное количество акций. Умножьте общее количество акций на этот процент и получите количество акций в собственности у сотрудников. Разделите это количество акций пополам – даже при уменьшенном вдвое количестве акций в собственности сотрудников остается тот же процент от их общего числа. Ничего не изменилось.
Тем не менее это не совсем так. Поскольку численность сотрудников возросла с нуля до 600 менее чем за 18 месяцев, открылся широкий простор для домыслов и спекуляций. Некоторые чересчур взволнованные менеджеры распускали ужасные слухи. Они говорили только о количестве акций, а не о проценте в собственности сотрудников. Выходило, что одна акция может стоить 100 долларов. Сотрудники умножали эту цену на количество имевшихся у них акций и думали, что вот-вот заработают кучу денег. Я знал об этом, но поскольку никогда не предполагал, что придется консолидировать акции, то и не беспокоился по этому поводу. Как оказалось, зря.
Моя жена Фелисия, как обычно, пришла на встречу сотрудников компании. В это время ее родители тоже были в городе, поэтому приехали и они. Все проходило не слишком гладко. Люди не понимали, насколько мы близки к краю пропасти, поэтому новость о выходе на IPO никого не обрадовала. Новость о консолидации акций понравилась еще меньше – по сути дела, она привела присутствующих в ярость. Я отдалил исполнение их мечты наполовину, и, конечно, они были недовольны. Никто не говорил мне резкостей в лицо, но родственники со стороны жены все слышали. Как заметил мой тесть, «ничего хорошего они не говорили».
Моя теща Лоретта спросила Фелисию: «Почему все так ненавидят Бена?» Моя жена, обычно самая энергичная и коммуникабельная в любом обществе, в то время восстанавливалась после операции по удалению грыжи, поэтому не могла проявить свои способности. Она была очень встревожена, мои тесть и теща – подавлены, сотрудники – сбиты с толку. У меня не было никакой уверенности в том, что удастся найти инвестора. В таких условиях проводить презентацию IPO тяжело, поскольку обычно этому событию сопутствуют фанфары и хвалебные речи.
Презентация проходила в очень тяжелых условиях. Фондовый рынок достиг очередного исторического минимума, особенно пострадали компании в отраслях высоких технологий. Когда мы приехали, инвесторы выглядели так, будто их только что выпустили из камеры пыток. Один управляющий взаимным инвестиционным фондом взглянул на нас с Марком и спросил: «Зачем вы сюда пришли? Вы хоть знаете, что творится в мире?» Я подумал, что у нас нет никаких шансов получить финансирование. Мы наверняка обанкротимся. К тому же за последние три недели мне не удавалось поспать больше двух часов в сутки.
На третий день поездки мне позвонил мой тесть. Джон Уайли много чего повидал за 71 год жизни. Когда он был ребенком, его отца убили в Техасе. Чтобы выжить, мать согласилась съехаться с одним вдовцом, человеком жестоким, имевшим к тому же девятерых детей. Понятно, что Джону постоянно доставалось: его заставляли сидеть в хлеву вместе с животными, пока остальные дети делили между собой его обед. В конце концов Джон с матерью бежали из этого ада и три дня шли пешком по грязной дороге со всеми своими пожитками в руках. Всю оставшуюся жизнь Джон будет вспоминать это путешествие в мельчайших подробностях. В юности, не окончив колледж, он записался добровольцем и ушел на корейскую войну, чтобы поддержать свою мать. Будучи молодым отцом пятерых детей, он брался за любую работу, чтобы содержать семью, в том числе разгружал корабли с бананами и работал на строительстве Аляскинского нефтепровода. Он пережил трагическую смерть двоих своих детей. У него была действительно тяжелая жизнь, и он привык мужественно встречать плохие новости.
Джон Уайли обычно не звонит просто так. Если уж он это делает, то по очень серьезной причине.
Бен: Привет!
Джон: Бен, хотя секретарь просил не отвлекать тебя, я решил все же сообщить, что Фелисия не дышит самостоятельно, но вроде бы есть шансы, что она поправится.
Бен: Есть шансы? Что?! Что случилось?
Я просто не мог в это поверить. Я настолько сосредоточился на работе, что потерял всякий контроль над тем единственным, что по-настоящему важно для меня. Опять я не думал о том, о чем только и должен был беспокоиться.
Бен: Что случилось?
Джон: Врачи ввели ей какое-то лекарство, и появилась аллергическая реакция. Она перестала дышать, но сейчас ей уже лучше.
Бен: Когда все это произошло?
Джон: Вчера.
Бен: Вчера? Но почему вы не сообщили мне сразу же?
Джон: Я знал, что ты очень занят на работе и у тебя большие проблемы из-за встречи сотрудников, на которой я присутствовал.
Бен: Мне приехать?
Джон: Нет, не надо, мы о ней позаботимся. Делай то, что должен.
Я был потрясен до глубины души. Пот катился градом по всему телу, так что сразу после этого звонка мне пришлось переодеться. Было совершенно непонятно, что теперь делать. Если я поеду домой, компания наверняка обанкротится. Если не поеду…
Как я могу не ехать? Я перезвонил Джону и попросил дать трубку Фелисии.
Бен: Если я тебе нужен, то сразу приеду.
Фелисия: Нет. Заканчивай это дело с IPO. Иначе для компании и для тебя завтра не наступит никогда. Со мной все будет в порядке.
Остальные встречи я провел как в тумане, не в состоянии сосредоточиться. Я надел пиджак и брюки от разных костюмов, причем Марк сообщил мне об этом уже в середине встречи. Я не мог вспомнить, где был часть времени. За те три недели, когда нам приходилось постоянно быть в пути, компании того же профиля, что и мы, потеряли половину своей рыночной стоимости. Это означало, что реальная стоимость наших акций сократилась вполовину. Банкиры советовали снизить номинальную стоимость акций до 6 долларов за единицу, чтобы учесть эти изменения, но никакой гарантии, что это поможет успеху IPO, они не давали. За день до официального объявления об IPO одна из компаний – лидеров интернет-экономики Yahoo заявила об отставке своего CEO Тима Кугла. Продолжали слышаться отзвуки краха доткомов.
В итоге наши акции были проданы по 6 долларов за единицу, и мы мобилизовали 162,5 миллиона долларов, но ни особых празднеств, ни вечеринок по этому поводу не было. Ни Goldman Sachs, ни Morgan Stanley, занимавшиеся размещением подписки на наши акции, даже не пригласили нас на традиционный обед после завершения сделки. Наверняка это было наименее празднуемое IPO в истории. Но Фелисия чувствовала себя лучше, и мы добились своего. В один из немногих моментов душевного спокойствия в самолете по пути домой я повернулся к нашему финансовому директору Скотту Купору и сказал: «Мы это сделали!» «Да, – ответил он, – но мы все еще в заднице!»
Много лет спустя, в 2012 году, когда Yahoo уволила своего CEO Скотта Томпсона, Фелисия пошутила: «Почему бы им не позвать назад Тима Кугла?» Я удивился: «Тима Кугла? Откуда ты вообще знаешь, кто это такой?» И тогда она напомнила мне нашу беседу, состоявшуюся одиннадцатью годами раньше.
