Николай Обозов - Интенсивная подготовка менеджера
Другим важным элементом обоснованного принятия рискованных решений является понимание других людей и умение достигать с ними сотрудничества, особенно с теми, с кем приходится работать. Также непременные качества лидера – честность и умение создать атмосферу доверия. Руководитель всегда должен говорить правду, даже тогда, когда это неприятно ему или окружающим. Для достижения сотрудничества это настолько важно, что без честности все остальное теряет смысл.
Американский политолог Дж. Марч писал, что организация «представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» [7] . По его словам, на наши решения в организационных делах влияют не только ограничения, связанные с интеллектом, но и беспорядочные предпочтения – изменчивые и непредсказуемые. Он также указывает на склонность искать компромиссы в конфликтных ситуациях и избегать неопределенности, т. к. она является для менеджера дополнительным стрессом. Многие соперничают друг с другом за право принять решение, но, сделав это, порой вообще не проявляют интереса к начатому делу.
Руководитель должен действовать последовательно и предсказуемо. Казалось бы, какое отношение это имеет к готовности рисковать? На самом деле одно с другим тесно связаны: образование дает руководителю основу для принятия решений; если он может положиться на информацию, полученную от подчиненных, его решение будет более обоснованным. Лидер не нуждается в сотрудниках, способных только всегда и во всем с ним соглашаться: возражения служат стимулом к размышлениям. Подчиненные не должны бояться говорить своему начальнику неприятную правду или спорить с ним.
Чтобы сплотить людей и заставить их успешно работать на благо фирмы, нужна большая общая для всех цель. Того, кто имеет большую цель, жизненные невзгоды не сбивают с толку, а удачи и неудачи одинаково продвигают вперед. Мало иметь цель, надо уметь держаться цели. Вот артист в цирке несет чашечку кофе. Спотыкается, падает, кувыркается. Что там могло остаться от хрупкой чашечки?! Но через несколько мгновений он встает и показывает зрителям: и чашечка на блюдечке цела, и кофе не расплескался. Это его профессия. Он умеет это делать. Надо уметь держать цель, как этот артист – чашечку кофе.
Итак, можно сделать вывод, что в экономике одним из показателей успешности деятельности руководителя является то, насколько уверенно он себя чувствует, принимая охотно порой рискованные и непопулярные решения. Как можно уменьшить степень риска, не упуская благоприятную возможность? Лидер должен организовать непрерывное образование для себя и своего персонала; добиться сотрудничества с подчиненными, благодаря которому сможет получить всестороннюю информацию о деле; установить цель деятельности предприятия и определить средства ее достижения; быть гибким в случае изменения ситуации; уметь оценивать результат своей деятельности.
В своей профессиональной деятельности мне на протяжении 25-ти лет приходилось работать и общаться со многими руководителями бизнеса и производства [8] . Самонаблюдение и наблюдение, исследования, социально-психологические тренинги (СПТ) и ролевые и деловые игры (РДИ) с лидерами (руководителями и предпринимателями) позволили выделить два вида власти:
• власть, получаемая в связи с занимаемой должностью, – власть полномочий;
• власть, возникающая из личных возможностей, – власть авторитета.
Власть полномочий предполагает законное право руководителя побуждать, даже принуждать других делать то, что считается важным. Власть полномочий дает лидеру право принуждать, наказывать или поощрять работников для достижения поставленных целей. Ключевое понятие здесь – «законное право», которое официально дается руководителю организацией или группой, и позволяет ему вести себя таким образом, чтобы достигать цели организации. Другой взгляд на власть полномочий состоит в том, что она может быть взята или присвоена, как в случае с генералом, который врывается в город, побеждает его и затем делает себя законным главой государства.
Основное отличие власти полномочий от власти авторитета заключается в способе, которым достигается власть. Власть авторитета – это способность индивида побуждать, увлекать других, убеждать и ободрять для достижения особых целей; это способность влиять на других и мотивировать. В отличие от власти полномочий, которая или берется, или присваивается, власть авторитета не берется. Она не может быть взята. Она присваивается индивиду группой, которая затем позволяет индивиду вести ее к достижению цели и успеху. Власть авторитета дается как своего рода вознаграждение теми, кто станет подчиненными или последователями, даже если изначально все вовлеченные в этот процесс были равны.
Еще одна особенность власти авторитета состоит в ее способности выстаивать и оставаться неизменной перед лицом власти полномочий и власти авторитета других людей. Власть авторитета всегда бывает более желанной, чем власть полномочий.
Например, Махатма Ганди не имел реальных полномочий. Однако он преуспел, и ему приписывается освобождение Индии от Британского правления. Мартин Лютер Кинг также не имел реальных полномочий. Однако он вдохновил нацию на борьбу за расовое равенство, и ему приписывается заслуга в успехах афроамериканцев в последнее время. А Иисус Христос? Какие реальные земные полномочия он имел как человек? Никаких. Однако многие согласятся с тем, что его власть относится к наиболее великим из всех когда-либо бывших на Земле. Какие полномочия имела Корасон Акино на Филиппинах, когда возглавила восстание против диктатуры Маркоса? Никто из этих людей не имел законного права действовать так, как они действовали. Однако благодаря их невероятному авторитету они преуспели в своей миссии. У них была способность влиять на людей и побуждать их. Власть авторитета может по-настоящему мотивировать людей и вести их порой к большим достижениям. Власти полномочий, как основы лидерской позиции в бизнесе, часто не хватает способности постоянно достигать больших успехов.
5. Лидерство и руководство в организациях
Одним из важнейших мероприятий, довольно часто осуществляемых руководителями предприятий в наши дни, является использование услуг внешних по отношению к данному предприятию структур для выполнения тех или иных работ. Возможности, возникающие при использовании внешних или внутренних источников услуг, ставят проблему власти. Возникает парадокс: степень контроля при использовании внешних организаций вступает в противоречие с ростом производства и выживанием компаний как таковых. С одной стороны, руководство в большей мере контролирует ситуацию, когда подразделения предприятия сами оказывают необходимые услуги. При этом, однако, отвлечение сотрудников на их выполнение или отсутствие у них должной квалификации может привести к снижению производительности. С другой стороны, использование услуг внешних организаций означает меньший контроль руководства на собственном предприятии. Но при меньшем контроле соответствующая работа может быть выполнена, при этом могут отсутствовать организационные затруднения. А производительность оказывается в этом случае выше.
Почему одни лидеры выбирают использование внешних источников, а другие – нет?
Особое значение в данном случае приобретает психологически отклоняющийся от нормы (девиантный) характер власти. Он может до такой степени влиять на принимаемые решения, что последние оказываются вредоносными для организации, ее сотрудников и общества в целом.
М. Кетс де Вриес [9] предположил, что лидеры часто становятся влюбленными во власть по причинам как осознанным, так и бессознательным. В результате их восприимчивость к этому соблазну (власти) проявляется в патологическом поведении. Оно может выражаться в нежелании делиться властью или в стремлении ее приобрести.
Кратко рассмотрим психологические концепции, предлагающие объяснения того, как руководители становятся подобными властолюбцами.
Нарциссизм . Развитие теории нарциссизма в психологии происходит от теории побуждений З. Фрейда и самопсихологии Г. Кохтута. В данном случае нарциссизм понимается как совокупность форм сосредоточения интереса на себе. Существуют два основных проявления нарциссизма – конструктивные и деструктивные, которые могут рассматриваться применительно к руководителям и принятию ими решений об использовании внешних источников. Едва ли можно отрицать существенное, если не решающее значение, которое многие нарциссические свойства имеют для эффективного и успешного лидерства. Они могут быть отнесены к конструктивному нарциссизму. Например, известно, что добившиеся успеха лидеры отличаются амбициозностью, готовностью идти на риск, энергичностью, стремлением к общественному признанию (при этом легко переносят неприятие). Они чувствуют себя комфортно, контролируя людей и ситуации и управляя ими.
