Джулия Моргенстерн - Технологии эффективной работы
Клэр колебалась, ей нравилась неофициальная атмосфера в офисе и имидж доступности, присущий ей, чему немало способствовал тот факт, что она всегда сама отвечала на телефонные звонки. Ей не хотелось, чтобы это выглядело таким образом, будто она прячется за спиной своего помощника. Но я убедила ее, что мы научим Лайзу отличать VIP-звонки, которые следует немедленно переводить на Клэр, а от остальных принимать сообщения.
Клэр усомнилась, сможет ли ее телефонная линия быть технически переоснащена, чтобы все звонки перевести на стол Лайзы. Не теряя времени, она решила вызвать инженера, чтобы тот прояснил ситуацию, и тут же стала записывать это в свой органайзер. Я остановила ее. «Почему бы не привлечь к этому Лайзу?» Клэр улыбнулась своей очаровательной улыбкой. Ей даже в голову не пришло попросить об этом Лайзу! Сэкономленное время: 45 минут на исследования; 1 час на телефонные разговоры в день.
Слишком самостоятельные люди не думают иерархически о работе. У них нет проблем с выполнением любого аспекта. Это замечательное качество до тех пор, пока вы не оказываетесь в цейтноте, сами того не осознавая. Сколько вы выполняете дел на постоянной, естественной для вас основе, которые мог бы взять на себя кто-нибудь другой, причем сделать так же хорошо?
Один врач, с которым я работала, всегда самостоятельно проводил подготовку к деловым поездкам, хотя у него были и опытный секретарь, и несколько сотрудников в приемной, которые с удовольствием помогли бы ему все организовать. Когда я его спросила, почему так происходит, он объяснил, что необходимо принимать так много решений (какую авиалинию выбрать, рейс, место, отель), а у него свои особенные вкусы, когда дело касается путешествий. Ему казалось, что быстрее будет сделать все самому, чем кому-то объяснять свои предпочтения. Тем не менее в пятнадцатиминутной беседе мне удалось раскрыть истинные причины, скрывающиеся за его мыслями, которые мы обозначили в письменных рекомендациях.
• Полетные предпочтения: это должен быть утренний рейс, не раньше 10 часов утра, чтобы не попасть в пробку по дороге в аэропорт. Вечерние полеты — никогда не лететь последним рейсом на случай отсрочки или вообще отмены рейса. Нужно выбирать предпоследний или еще более ранний рейс.
• Предпочитает сидеть возле прохода, так близко к носу самолета, как только возможно. Всегда просит место возле переборки или ближе к выходу.
• Не любит летать на маленьких самолетах, если это частный рейс. Предпочитает вылететь раньше или позже, если возможно, реактивным самолетом.
• Для коротких перелетов заказывает билеты на первый, второй и третий рейсы.
• Предпочтения, касающиеся отелей: для некурящих, большая кровать, нижние этажи, так близко к лифту, как только возможно, чтобы избежать потери времени на переходы по длинным коридорам.
Записав эти предпочтения, его секретарь (или если она была занята, любой из сотрудников приемной) мог подготовить поездку или при самом минимальном его участии выбрать подходящий рейс. Сэкономленное время: 4 часа ежемесячно.
Может быть, трудно и не слишком удобно объяснять свои предпочтения, потому что вы частное лицо. Вас может смущать тот факт, что нужно делиться своими мыслями, потому что это слишком личное, как в случае с врачом, которому не очень нравилась идея, чтобы другие люди знали, что он предпочитает реактивные самолеты частным. Но подумайте, какого врача вы предпочли бы: тратящего по четыре часа в месяц на подготовку к поездке или уделяющего это время пациентам? У каждого есть своя идиосинкразия, и изменение самосознания стоит сэкономленного времени.
«Да, но… если это сделаю не я, работа будет выполнена не так хорошо»
Обычный возглас самоуверенных людей. В данном случае нельзя сделать однозначный вывод, потому что иногда это оказывается правдой. Есть быстрый способ проверить, в вас тут дело или в них.
Если вы работаете со штатом, унаследованным от предшественника (ни одного из сотрудников вы ни нанимали, ни обучали), или руководящий работник нанимает амбициозных, энергичных сотрудников, но совершенно не имеющих опыта работы, чтобы сэкономить деньги, — в этом случае может оказаться правдой, что вы единственный человек, который хорошо выполняет работу. (Дело в них!)
Но если вы никогда не были способны найти человека, соответствующего вашим стандартам (даже среди людей, которых вы сами нанимали и обучали), дело, скорее всего, в том, что ваше внутреннее противостояние, неверное восприятие действительности и завышенная требовательность вышли из-под контроля. (Дело в вас!)
ЗНАКОМЬТЕСЬ: ГЕРМАН
Герман, финансовый директор, своими силами добился продвижения от младшего сотрудника до старшего аналитика. Огромный скачок! Его главным препятствием был тот факт, что он никак не мог найти компетентного помощника. Действие в небольшом помещении рядом с его кабинетом напоминало сцену из телесериала «Мэрфи Браун» — каждые три-шесть месяцев там появлялся новый персонаж. «Я просто не знаю, как распределять обязанности», — признался он, добавив, что страдает от приступов беспокойства. Не имея возможности найти надежного человека, Герман выполнял всю работу сам — звонки, встречи, поиск документов, одновременно занимаясь миллионными счетами.
Мы помогли Герману составить перечень обязанностей, которые он мог переложить на плечи квалифицированного помощника. Ему нужен был организованный, проворный, сообразительный человек, который мог бы поддерживать его и помогать в выполнении многогранной работы. Мы подобрали кандидатов и предложили ему на выбор трех претендентов. Герман отказался от нашего лучшего кандидата и выбрал вместо этого гораздо менее опытного, более пассивного и, откровенно говоря, не слишком яркого претендента.
Почему он так поступил?
Ответ один — опасения.
Герману всегда казалось, что он держится зубами за свой успех. Хотя он всегда занимался клиентами сам, иногда ему приходило в голову, что они содрогнулись бы, узнай, насколько хаотично он работает. Его смущал и расстраивал беспорядочный стиль работы, поэтому мысль, что придет организованный и компетентный человек, казалась ему угрожающей. Он предпочитал работать один, чем рисковать тем, что кто-то заподозрит его в недостатке компетентности.
Через два месяца Герман мне позвонил. Новая сотрудница оказалась настолько некомпетентной, что совершенно не облегчила ему работу. Фактически, дела пошли даже хуже. Он тратил огромное количество времени, беспокоясь о том, что она там делает, исправляя ее ошибки. Нечему удивляться!
К счастью, удалось связаться с одной из бывших кандидаток, она была все еще заинтересована в этом предложении. При всех своих опасениях, что его «разоблачат» и «осудят», Герман все-таки рискнул (не без помощи наших уговоров!). Новая помощница работала потрясающе, и смогла наладить его ежедневную работу. Через две недели позвонил ликующий Герман: «Почему я не сделал этого раньше? Она — осуществившаяся мечта. Сообразительная, энергичная и вежливая! Мы так много сделали! И представляете, она считает меня очень профессиональным! Ни единого слова о кипах бумаг и беспорядке. Во всем разбирается, находит все, что нужно и решает проблемы. По ее инициативе мы разработали для нас систему, позволяющую избежать хаоса в делах».
Сохраните свое время для того, что вы делаете лучше всего, а остальные обязанности передайте другим.
Требуется немало смелости, чтобы эффективно распределять обязанности. Если вы не хотите передавать кому-то часть работы из опасения, что увидят вашу «не привыкшую к порядку» сторону, мужайтесь. Нет совершенных людей. Ваши ежедневные попытки спрятать свои недостатки не работают, хотя вы считаете, что это не так. Окружающие люди все видят, но они продолжают вас уважать за усердие и ум. Представьте себе облегчение (и прилив энергии), которое вы бы испытали, как только несколько задач, никак не получавшихся, наконец были бы вычеркнуты из списка ваших дел.
Возможно, это не в вашем характере — полагаться на кого-нибудь, кроме себя. Уверенность в себе — прекрасное чувство, пока не ударит вас исподтишка и не затормозит движение вперед на работе или в жизни. Расстаньтесь со старыми привычками и абсурдной верой в то, что только вы способны хорошо и правильно выполнить работу. Пришло время осознать, что другие люди могут предложить свежие, замечательные идеи. Фокус в том, что так же, как и вы, они ответственны и им нравится вносить свой вклад в общее дело.
«Да, но… я боюсь, что во мне перестанут нуждаться»
Ваше сопротивление передаче части обязанностей может быть вызвано опасениями, что вас могут заменить другим сотрудником. Если вы можете научить других делать то, что делаете вы, в вас больше не будет необходимости. Конечно же, есть обязанности, которые вам никогда не следует передавать. Цель передачи — освободить вас, чтобы вы могли полностью сконцентрироваться на самых своих важных задачах, и первым шагом будет определение, какие задачи вы никогда не передадите. Этот процесс вовсе не означает, что вы избавляетесь от работы, которую терпеть не можете, а делать будете только то, что вам нравится. Скорее, это уверенность в том, что работу выполняет самый подходящий человек. Уточните у руководителя название вашей должности, описание работы и должностных обязанностей. Что, по мнению компании, должны делать вы и только вы? В чем заключается ваш уникальный вклад?
