Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Встаньте перед зеркалом. Арт Линклеттер, которому за девяносто, развлекает обитателей домов престарелых. Подобно тому, как он веселил детишек позапрошлого поколения, сегодня он напоминает престарелым сверстникам, что для бодрости и здоровья полезно улыбнуться самому себе. Линклеттер призывает их встать нагишом перед зеркалом. Конечно, это требует определенного мужества, но это не просто мужество – но и честная готовность признать границы собственных возможностей. В семьдесят пять вы не так стройны и подтянуты, как были в двадцать пять, но наверняка вы стали намного мудрее. Похожим образом менеджеры могут «подносить зеркало» к своим подразделениям: для того чтобы их сотрудники увидели, что они собой представляют и в чем заключается их личный вклад в работу команды. Первым жизненно необходимым этапом является самооценка и оценка коллектива.
Будьте нетерпимы к посредственности. Быть реалистом не означает, что нужно соглашаться на что-то за неимением лучшего. Если ваша команда выполнила задачу не в полном соответствии с предписанными требованиями, вы можете согласиться принять это, поскольку несогласие могло бы поставить под угрозу запуск нового продукта или услуги. Но при этом ваша обязанность менеджера будет заключаться в детальном разборе причин несоответствия предложенного решения ожиданиям.
Соберите коллектив для выяснения ситуации; потребуйте полного отчета от каждого из сотрудников. Возможно, требования были завышены или выделенных ресурсов оказалось недостаточно.
Поработайте совместно над тем, чтобы найти способы избегнуть подобных недочетов в будущем. Согласиться с тем, что «это и так неплохо» – на самом деле очень плохо. Терпимость к посредственным результатам быстро приведет к ситуациям, в которых «достаточно плохо» будет расцениваться как «достаточно неплохо». А это – верный путь к провалу.
Эффективно используйте то, что у вас есть. Одним из невоспетых достоинств успешных менеджеров является их умение полностью задействовать способности людей, которые находятся под их руководством. Людей с творческой жилкой они направляют туда, где требуется умение сформировать идею – например, в маркетинг. А тех, кто склонен изучать детали, ставят на должности, подразумевающие кропотливую работу с объектами, например, в бухгалтерии или в планировании. Те, кто обладает хорошими навыками работы с людьми, оказываются в отделах продаж или работают с клиентами. Такие менеджеры поощряют людей развивать свои навыки или приобретать новые на учебных курсах или тренингах. Когда перед коллективом встают новые задачи, эти руководители хорошо понимают, в чем именно ограничены возможности имеющейся команды – и набирают новых сотрудников с соответствующими навыками и способностями.
Стремитесь в будущее. Самоуспокоенность может служить дополнением к реалистичному взгляду на вещи, но допускать этого не следует. Возможно, вам вполне хватает того, что есть в виде продуктов или услуг, но вы можете – и должны! – нацеливать людей на большее. Не в смысле еще более упорной работы, а в смысле проявления творческих подходов. Руководители должны внимательно прислушиваться к идеям рядовых сотрудников, которые хорошо знают, чего хотят и о чем могут мечтать клиенты, с которыми они постоянно общаются. Как менеджеру, вам необходимо нанимать людей с прицелом на будущее.
Реализм, нацеленный в будущее
Неотъемлемым элементом роста и движения вперед является смелость руководителя. Например, Чак Ньюман решил сыграть на том, что становится не нужным: речь идет о старых сотовых телефонах. Его компания ReCellular является лидером в области поставок восстановленных сотовых телефонов заинтересованным компаниям. Аппараты, не подлежащие восстановлению, направляются на переработку во вторсырье. Все, что для этого потребовалось – способность усмотреть возможность в том, что другие сочли бесполезным хламом. Как сказал Ньюман в интервью журналу Forbes: «В основном, мы просто подбираем то, что валяется под ногами. То, что люди хвалят нас за способность предвидения, меня просто забавляет». Возможно, это и не самый увлекательный из бизнесов, но сочетание его реального взгляда на вещи с творческой жилкой предпринимательства приносит неплохие прибыли.
Реализм – действенное противоядие чересчур оптимистичным финансовым прогнозам. Кроме того, он помогает в случае завышенной самооценки. Анализируя личности преступников из высших эшелонов корпоративного мира, можно убедиться в том, что эти люди воспользовались излишним доверием, которое было предоставлено им как руководителям. Доверие руководители должны заслуживать своими действиями, направленными на благо клиентов, акционеров и рядовых сотрудников. Но руководство – не сольное выступление: в нем должен принимать посильное участие каждый член коллектива. А это требует вклада каждого члена команды в успешную работу организации.
Урок 3
Ответственность – во главе угла
Если что-то идет плохо, то это из-за меня.
Если что-то идет весьма неплохо, то это из-за нас.
А если все пошло отлично, это – ваше достижение.
Вот и все, что нужно для того, чтобы ваши парни побеждали в футболе.
Пол «Медведь» Брайант, тренер
Примете ли вы удар на себя, если все обернется плохо? И, наоборот, сможете ли отойти на второй план в случае успеха? Эти вопросы затрагивают истоки ответственности: обязанности и поощрение.
Не смотрите на меня
Лидеры отвечают за действия людей, во главе которых они находятся. Эти слова повторяются настолько часто, что воспринимаются как штамп. И зря, потому что некоторые высокопоставленные руководители должны обращать больше внимания на смысл этих слов. Приведу пример.
В августе 2007 года бывший председатель объединенного комитета начальников штабов Ричард Майерс был вызван для дачи показаний перед комиссией конгресса, которая расследовала действия военных в связи с гибелью капрала Пэта Тиллмана в результате обстрела своих в Афганистане. Семье погибшего сообщили истинные обстоятельства его смерти лишь пять недель спустя – много позже широкой кампании его памяти в прессе. Майерс подтвердил, что армия плохо справилась со своими обязанностями и должна нести ответственность за свою халатность. Однако он не включил в круг ответственных ни себя самого, ни объединенный комитет начальников штабов. И его бывший босс Доналд Рамсфелд также не взял на себя бремя вины. (2)
Высшие руководители видят разницу между правильным и неправильным – именно поэтому их назначают на ответственные должности. Но когда они начинают уклоняться от ответственности и перекладывать ее на других, их действия становятся предосудительными. Генерал Майерс не находился непосредственно в командном звене. Однако, хотя у обоих высших руководителей было достаточно полномочий, чтобы назначить расследование по горячим следам, никто из них не сделал этого. Какие уроки можно извлечь из происшедшего? Их много.
Действовать по-лидерски
«Да, нелегка ты, доля венценосца» – писал Шекспир во второй части трагедии «Генрих IV» (Акт III, сцена I, в переводе П.А. Каншина. – Прим. пер.). Да, быть королем непросто. К счастью, мы не живем в эпоху передачи власти по праву наследования. У наших лидеров всегда есть выбор, но если они намеренно и самонадеянно отказываются от соблюдения правил, то сами решают свою судьбу. И, что хуже, подают дурной пример другим предприимчивым персонажам, внимательно наблюдающим за тем, что позволяют себе «большие дяди».
К моменту, когда случай с Тиллманом получил широкую огласку, Майерс был уже в отставке и поэтому не попал под следствие. Но дело не в наказании. Руководители должны поступать правильно. Это – еще один штамп, и им легко пренебрегают в угоду практической целесообразности или из нежелания поставить под удар репутацию. Память об убитом студенте или о героическом солдате заслуживает уважительного отношения – как и организации, к которым они принадлежали.
Похожая ситуация имела место в палате представителей конгресса США, когда высшее руководство республиканской партии поспешило дистанцироваться от конгрессмена Марка Фоули, ушедшего в отставку в связи с обвинениями в сексуальных связях с несовершеннолетними юношами – добровольными помощниками политиков. Преступления Фоули были совершенно очевидны и подлежали осуждению. Но зрелище того, как руководители палаты указывали друг на друга в попытках переложить ответственность, вызывало в памяти слова лорда Эктона: «Власть развращает человека, а абсолютная власть развращает его абсолютно». Члены палаты представителей решили, что, прежде всего, надо защитить партию, а все остальное имеет второстепенное значение. (3)
Дабы убедиться в том, что это не единичные случаи, достаточно взглянуть на заголовки новостей. Моральные дилеммы ежедневно возникают в жизни любой организации. Высшие руководители проповедуют необходимость поступать правильно и обещают следовать тому, о чем говорят, но часто можно наблюдать, как в сложных ситуациях они поступают вопреки пропагандируемым ценностям. Возможно, подобные дилеммы являются частью человеческой натуры, однако менеджеры могут сделать все необходимое для того, чтобы сотрудники коллектива неуклонно придерживались общечеловеческих ценностей.
