Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Подавайте хороший пример. Имейте в виду: когда вы подталкиваете людей, должно быть заметно, что вы преодолеваете подъем вместе с ними. Менеджер может очень быстро лишиться доверия, если станет ясно, что, произнеся очередную торжественную речь, он уходит отсиживаться в кабинете. Твердость руководителя проявляется только тогда, когда его видят и слышат, когда он доступен для сотрудников. Быть заметным – не значит быть навязчивым. Быть со своим коллективом не только на словах, но и на деле – это значит подавать пример. Это можно назвать лидерством из первых рядов или воздействием личным примером – так или иначе, это руководство на местах.
Отзывчивая твердость
Как бы ни хороша была твердость, она не умаляет потребности в человечности. Поклонники университетского баскетбола могут вспомнить, как во время финальных игр баскетбольного турнира Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA) в 1982 году юный игрок из команды Джорджтаунского университета сделал плохую передачу, отправив мяч прямо в руки игрока команды соперников. Эта ошибка означала проигрыш команды Джорджтаунских Восковых Деревьев и перечеркнула их надежды на чемпионское звание. Что сделал тренер джорджтаунских Джон Томпсон? Он протянул к пареньку руки и крепко обнял его – довольно неожиданный поступок со стороны тренера, который отчаянно боролся за свой первый чемпионский титул в турнирах NCAA. Никому не придет в голову обвинить тренера Томпсона в сентиментальности, но в тот момент он сделал для молодого человека самое важное: обняв его, он показал, насколько ценит своих игроков и что значит для него чувство локтя. (Сразу после этого случая стали появляться наклейки на бампер со словами «А ты сегодня обнял кого-то из Восковых Деревьев?») (20)
Твердость не означает демонстрацию собственной крутизны. Высшим руководителям зачастую приходится совсем не сладко в их попытках выправить курс тонущего корабля и поставить его на киль. Здесь необходима немалая твердость духа. Многие успешные менеджеры переходили на другую работу, чтобы дать возможность руководить своим коллегам. Другие решали пораньше отойти от дел, чтобы не служить помехой в карьере молодых.
Такие люди не попадают в заголовки газет, но именно они – сердце и душа организации. С их уходом жизнь компании не становится проще, но именно их пример дает основания рассматривать твердость как истинную добродетель, а не просто как нашивку на рукаве.
Вовлеченность
У твердости есть еще один аспект. Возвращаясь к нашей бейсбольной аналогии, команда, внесшая в свою игру коррективы, выходит после перерыва на поле, преисполненная решимости остановить соперника и не дать ему возможности разыгрывать свободного игрока или выиграть на подборах. Такие изменения скорее всего были продиктованы тренером, который определил, что именно нужно делать, и попросил игроков действовать соответствующим образом. Подобное руководство крайне необходимо и в компаниях. Например, если конкуренты начинают «подгрызать» вашу рыночную долю, именно высшее руководство должно собрать людей для анализа ресурсов и продуктов, которые можно противопоставить действиям конкурентов. Чаще личное воздействие оказывается более важным, чем планы: надо непосредственно пообщаться с потребителями, объясняя им, что вы для них делаете и что собираетесь предпринять. Одновременно с этим лидеры должны быть рядом с собственными сотрудниками, прислушиваясь к их идеям, узнавая об их чаяниях и заверяя их в том, что у компании достаточно ресурсов, чтобы выстоять в конкурентной борьбе.
Твердость – одна из форм стойкости. Для нее требуется способность достойно реагировать на неблагоприятные обстоятельства; это состояние, которое приобретается опытом, подготовкой и готовностью приспосабливаться к изменяющимся условиям. Твердость духа сводится к умению принимать трудные решения. Это непросто, но именно это является признаком настоящего лидера.
Урок 41
Выпускание пара
Силу показывает не мощь или слабость удара, а его точность.
Оноре де Бальзак
Время от времени можно выпускать пар. Но, делая это, убедитесь в том, что вы направили энергию выброса в нужную сторону.
Президент компании использовал общее собрание персонала для того, чтобы совершить запоминающийся поступок. Он устроил разнос коллективу департамента продаж за то, что план остался невыполненным. Действительно, цифры продаж были далеки от ожидавшихся, но и поведение президента было далеко от нормального.
По правде говоря, продавцы предприняли героические усилия, чтобы объемы продаж не стали совсем ничтожными, и их ухищрения в работе с клиентами – наряду с творческим подходом к ценообразованию – помогли предприятию удержаться на плаву.
Однако президент был обо всем этом совершенно другого мнения – и устроил коллективу разнос. Когда дела идут плохо, многие высшие руководители принимаются делать то, что им отлично удается – отчитывать своих подчиненных.
По пути в сени
Я знаю организацию, в которой одну из переговорных комнат называли «сенями»: бывший руководитель любил устраивать членам руководства показательную порку в воспитательных целях – и использовал для экзекуций именно это помещение. Подобное поведение напоминает расхожее мнение в отношении плохо устроенных организаций: у них есть только один инструмент, которым они успешно пользуются, – молоток. Этого достаточно, если вы занимаетесь заколачиванием гвоздей, но если вы собрались что-то строить или создавать нечто новое и объединить людей вокруг общей идеи, молоток не поможет. Кроме того, если у вас есть только молоток, все вокруг начинает походить на гвозди.
Иногда за всплеск эмоций приходится дорого платить. Исследование, проведенное в 2006 году компанией Randstand USA, показало, что 44 процента работников не переносят, когда с ними разговаривают в пренебрежительной манере, 37 процентам не нравятся «публичные выговоры». Другое исследование, проводившееся преподавателями бизнес-школы имени Маршалла при университете Южной Калифорнии, выявило, что 50 процентов подвергшихся грубому обращению бывают настолько взволнованы, что не могут после этого работать продуктивно. 25 процентов опрошенных говорили о том, что в этой ситуации они стали бы намеренно отлынивать от работы. (21)
Опытные руководители скажут, что надо заранее решить, когда именно стоит повысить голос. Это разумно. Почему? Потому что означает, что вы всегда контролируете себя. Очень важное качество руководителя, позволяющее адекватно реагировать на ситуацию, когда все начинает идти не так. Вот несколько рекомендаций.
Сфокусируйте свою энергию. Когда ситуация ухудшается, люди хотят получить пояснения от своего руководителя. Это совершенно естественно и уместно. Некоторые начальники примут вину на себя, другие станут искать козлов отпущения. Определить меру ответственности и уточнить последствия – правильные и необходимые действия. Но требование, чтобы люди не совали свой нос куда не надо, к таким действиям не относится. Можно злиться, но энергия ярости должна быть направлена на проблему, а не на людей. Может потребоваться отстранить некоторых исполнителей от проекта, но нельзя считать виновной всю рабочую группу. Вместо того чтобы отталкивать людей, лидер должен сплачивать их.
Поддайте жару. Часть энергии должна быть направлена на поиск продуктивных выходов из проблемы. Жить по-старому не получится – надо подумать об альтернативных подходах. Иногда руководителю могут потребоваться новые люди. Это может раздражать кое-кого из старых сотрудников, но когда дела плохи, это не так важно. Надо проникнуться новыми идеями. Чтобы обеспечить совместную работу сотрудников, лидер должен быть полностью в курсе происходящего. Не стоит рассчитывать на то, что это станет возможно без постоянного контроля, особенно на начальной фазе; в этот период руководитель должен контролировать состояние дел ежедневно. Исследования на тему восстановления работоспособности команд после катастроф говорят о том, что их лидеры полностью вовлекались в восстановительный процесс. В компаниях, которым не удавалось оправиться от потрясений, руководители поручали это другим людям.
Найдите решение. Теперь о главном. Надо что-то сделать. Поставьте перед коллективом задачу предложить решение проблемы. Очень важно участвовать в этом процессе самому. Слушайте, что говорят люди. Если предложенные пути не очевидны, поинтересуйтесь мнением своих заказчиков. Так поступили в Boeing, когда нужно было пересмотреть конструкцию самолета следующего поколения – модели 787. Авиакомпании-заказчики сообщили Boeing, что главное требование – экономный расход топлива, а кроме этого, затронули целый ряд других проблем. В отличие от своего главного конкурента, Airbus, в Boeing прислушались к мнению потребителей и внесли в конструкцию необходимые изменения. Заказы на новый самолет посыпались, как из рога изобилия.
