Роберт Саттон - Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас
Второе ошибочное убеждение возникает, когда люди путают тактику, которая помогла им захватить власть, и тактику, лучше всего подходящую для управления командой или целой организацией. Как мы уже видели, существуют свидетельства того, что запугивание и грубость порой дают людям полномочия и влияние. Загвоздка в том, что командная и организационная эффективность зависит от доверия и сотрудничества как внутри компании, так и вне ее. Когда же руководители унижают своих подчиненных и относятся к партнерам из других компаний, поставщикам или клиентам как к врагам, а не как к ценным друзьям, страдают их организации. Протиснувшись по головам на влиятельную должность, вероломный негодяй продолжает использовать ту же тактику дискредитации, чтобы удержаться на ней. Однако завоевать доверие и организовать сотрудничество – неотъемлемые составляющие успеха компании – такому лидеру будет очень трудно, если только он не догадается отказаться от деструктивного образа действий и избавиться от заслуженной репутации мерзавца.
Третье ошибочное убеждение формируется как следствие мер, принимаемых опытными жертвами для самозащиты от жестоких и карательных действий; мер, обладающих побочным эффектом, не позволяющим мудакам осознать ущерб, который они причиняют всем. Жертвы учатся уклоняться от гнева своих тиранов, докладывая им только хорошие новости и умалчивая о плохих (даже скрывая их); кормят мудака ложными данными об эффективности. Люди учатся создавать иллюзию деятельности в присутствии притеснителя, когда тот лично инспектирует их. Они ревностно занимаются делом напоказ, пока босс или другой влиятельный человек наблюдает, но как только он уходит, тут же возвращаются к своим «неправильным» занятиям. Таким образом, самодуры живут, пребывая в полной уверенности, что стимулируют и вдохновляют своих сотрудников на эффективный труд (хотя в реальности имитация активной работы происходит в те редкие моменты, когда начальство беспокоит людей своим присутствием). Люди, опытные в «менеджменте босса-мудака», прекрасно усвоили, что их выживание зависит не от честной работы на пользу своей организации, а от способности защищаться от обвинений и унижений, от умения удержаться от участия в скандалах.
Сторонние лица, не принадлежащие к организации, тоже учатся выживанию и даже процветанию в условиях, когда тон задают неприятные агрессивные люди. Введение «налога на мудаков» – хороший тому пример: я разговаривал с несколькими консультантами по вопросам управления, техниками по ремонту компьютеров и сантехниками, которые специально завышали цены на свои услуги для противных клиентов (а те зачастую и не подозревали, что происходит). «Налог на мудаков» имеет два эффекта: во-первых, он отпугивает агрессивных потребителей, а во-вторых, заставляя мерзавца заплатить, скажем, в два раза больше, оправдать себя следующим образом: «Вероятно, они просто придурки, но я наказываю их за хамское поведение и к тому же получаю выгоду». И вновь негодяи в минусе – либо лишая себя возможности привлечь лучших специалистов, либо переплачивая за их услуги. Причем они часто даже не догадываются, что сами себе наносят ущерб.
Кроме того, мудаки не понимают, что каждый раз, когда они унижают кого-то презрительным взглядом, злой шуткой или игнорированием, список их врагов день ото дня становится все длиннее. Страх убеждает большинство их противников молчать, по крайней мере какое-то время. Но, когда врагов становится много, их сила и влияние растут, они затаиваются и ждут, пока не происходит что-нибудь, ослабляющее позиции тирана, – финансовые проблемы, например, или небольшой скандал. И тогда они набрасываются. Разумеется, нельзя, находясь у власти, угодить всем, у каждого лидера появляются недоброжелатели, но у холодных, неприятных и недобрых людей всегда гораздо больше врагов, чем они сами догадываются.
Почему мудаки обманывают себя
Страдаете ли вы манией эффективности?
1. Вы и ваша организация эффективны вопреки, а не благодаря вашим замашкам тирана. Вы жестоко ошибаетесь, приписывая успех исключительно своему агрессивному поведению, – в реальности ваши хамские поступки негативно влияют на производительность сотрудников.
2. Вы путаете свой успех в захвате власти с успехом управления всей организацией. Приемы и методы, которые помогли вам занять могущественное положение, отличаются от навыков хорошей работы, а зачастую вообще являются их антиподами.
3. Есть плохие новости, но люди доносят до ваших ушей только хорошие. Поговорка о гонце с дурными вестями, которого убивают сразу, иллюстрируют проблему вашей организации: люди боятся сообщать вам о неудачах, ведь вы будете винить и унижать их. Таким образом, вы убеждены, что все прекрасно, в то время как у вас копятся проблемы.
4. В вашем присутствии люди имитируют деятельность. Страх заставляет их делать «правильные» вещи, пока вы наблюдаете за ними. Но, как только за вами закрывается дверь, все возвращаются к менее эффективным занятиям, а порой ведут себя просто деструктивно.
5. Вместо того чтобы работать на благо организации, люди формально и автоматически выполняют свои обязанности, стараясь избегать вашего гнева. Те немногие, кто может выжить под вашим руководством, посвящают всю свою энергию не тому, чтобы решать проблемы, а тому, чтобы уклониться от обвинений.
6. Вы платите «налог на мудаков», даже не осознавая того. Вы настолько неприятный человек, что люди соглашаются работать для вас и вашей компании только при условии премиальных выплат. Ваши враги молчат (пока), но их список продолжает расти. Ваши отвратительные поступки день ото дня настраивают против вас все больше людей – гораздо больше, чем вы думаете. У ваших противников нет сил сокрушить вас сейчас, но они затихли в ожидании подходящего момента.
В заключение хочу максимально четко разъяснить мои личные взгляды. Даже если бы не было никаких преимуществ в запрете, увольнении и перевоспитании агрессивных и жестоких людей, я все равно призываю организации применять и соблюдать правило «не работайте с мудаками». Я не задумывал свою книгу как объективный обзор теорий и практических исследований тех способов, которыми мудаки подрывают продуктивность и эффективность своих организаций. Я написал ее потому, что моя жизнь и жизни других людей, которые меня волнуют, слишком коротки и слишком ценны, чтобы тратить их в борьбе с придурками.
И, несмотря на мои личные провалы в этом смысле, я чувствую себя обязанным постоянно сдерживаться и не спускать своего «цепного козла» на окружающих. Удивительно, почему столько мудаков совершенно упускают из виду простой факт: все мы на этой земле не располагаем ничем, кроме отмеренных каждому дней жизни, и огромная их часть проходит на работе, во взаимодействиях с другими людьми. Стив Джобс известен своим высказыванием: «Путешествие – это и есть награда», но, на мой взгляд (хотя я искренне восхищаюсь достижениями Стива), он упустил важный смысл. Все мы в конце «путешествия» умрем, но любым «рациональным» ценностям, которыми восхищаются мудаки, я предпочту не тратить свои дни на работу с подлецами и негодяями и буду продолжать спрашивать, почему столько людей терпят, оправдывают и прославляют поведение, оскорбляющее их достоинство.
Глава 7
«Мудакам здесь не место» как правило жизни
Впервые о книге про мудаков я услышал более 30 лет назад. Случилось это в Сан-Франциско, в итальянском ресторанчике Little Joe, где посетители в очереди, ожидая свободного столика, усаживались за длинную стойку лицом к открытой кухне. Мы и приходили-то затем, чтобы полюбоваться на живописного шеф-повара, который пел, перешучивался с клиентами и помощниками, на потеху гостям плескал в огонь оливковое масло, чтобы языки пламени взметнулись вверх. На футболках персонала было написано: «Дождь или солнце, у нас всегда очередь», и действительно, под непринужденную болтовню и общее веселье все без жалоб ждали свободного места. Однажды мне довелось наблюдать грубияна, который, прочно устроившись за стойкой, отпускал пошлые шутки, пытался ущипнуть официантку за задницу, затем, уже за столиком, остался недоволен вкусом «телятины по-пармски» и нахамил соседям, которые пытались его урезонить.
Этот мерзавец плевался ядом во все стороны, пока один посетитель не подошел к нему вплотную и не сказал (очень-очень громко): «Вы удивительный тип. Я такого всюду высматривал. Здорово вы тут всех поставили! Можно узнать ваше имя?» Тот на миг растерялся, но, польщенный, поблагодарил за комплимент и назвался.
Подошедший тут же записал имя и пояснил: «Спасибо, мне это пригодится. Видите ли, я пишу книгу о мудаках, и вы как раз подходите для главы 13». Все просто легли от смеха, а придурок смутился уже по-настоящему, заткнул свою пасть и быстренько слинял. Официантка так и просияла от радости.
