Бен Хоровиц - Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Жизненный цикл сотрудника

Лучший способ организовать оценку качества управления – использовать понятие жизненного цикла сотрудника. Насколько эффективно функционирует ваша компания на каждом этапе от найма на работу до увольнения сотрудника? На всех ли этапах ваша управленческая компания действует на уровне мировых стандартов? И как это выяснить?

Отличная организация труда поможет в работе, даст основу для оценки и совершенствования управленческой команды. Приведем некоторые вопросы, которые помогут вам найти ответ.

Рекрутинг и наем на работу

• Есть ли у вас четкое понимание, какие именно способности и навыки необходимы для успешной работы на каждой свободной должности?

• Хорошо ли подготовлены ваши интервьюеры?

• Насколько эффективно ваши менеджеры и сотрудники представляют компанию потенциальным коллегам?

• Приходят ли интервьюеры на встречи вовремя?

• Соблюдают ли менеджеры и рекрутеры график встреч и собеседований с кандидатами?

• Насколько эффективно вы конкурируете за лучших сотрудников с другими компаниями?

Компенсации

• Соответствует ли оплата труда и пакет компенсаций этапу развития вашей компании?

• Сопоставима ли зарплата и пакеты опционов на акции с аналогичными условиями в компаниях, с которыми вы непосредственно конкурируете за таланты?

• Насколько эффективность деятельности вашей компании соответствует уровню оплаты труда и компенсационному пакету?

Обучение и интеграция в коллектив

• Если вы нанимаете сотрудника, то сколько времени, с его собственной точки зрения, по мнению его сослуживцев и его непосредственного руководителя, ему требуется на то, чтобы выйти на максимальную производительность труда?

• Насколько хорошо понимают новички вскоре после присоединения к компании, чего от них ожидают?

Менеджмент деятельности

• Дают ли менеджеры последовательную и ясную оценку работе своих подчиненных?

• Настолько качественно составляются письменные отзывы о проделанной работе?

• Все ли сотрудники получают отзывы о своей работе вовремя?

• Ведете ли вы планомерный отсев неэффективно работающих сотрудников?

Мотивация

• Стремятся ли ваши сотрудники утром на работу?

• Верят ли ваши сотрудники в миссию компании?

• Получают ли ваши сотрудники удовольствие от работы?

• Есть ли у вас сотрудники, держащиеся в стороне от коллег?

• Насколько ясно ваши сотрудники понимают, чего от них ожидают?

• Задерживаются ли сотрудники после окончания рабочего дня или уходят раньше положенного?

• Каковы причины увольнения сотрудников?

Требования к выдающемуся директору по персоналу

Какими качествами должен обладать директор по персоналу, чтобы постоянно и тщательно оценивать эффективность деятельности управленческой команды? Приведем некоторые требования.

• Высокопрофессиональные навыки организации процесса отбора сотрудников. Во многом так же, как и руководитель отдела контроля качества, директор по персоналу должен мастерски уметь разрабатывать процесс поиска и найма сотрудника. Один из надежных параметров оценки качества управления компанией – анализ того, как разработаны процесс и система контроля его функционирования.

• Дипломатические способности. Никто не любит доносчиков, и служба персонала не может считаться эффективной, если управленческая компания в это не верит. Менеджеры должны доверять ей и считать помощником, а не надзирателем. Выдающиеся директора по персоналу искренне стремились помогать менеджерам и не имели проблем с кредитом доверия от них, в том числе и для выявления существующих проблем. Они могли работать с менеджерами напрямую над совершенствованием управления и обращаться к СЕО только в случае необходимости. Если директор по персоналу скрывает информацию, давит на сотрудников или плетет интриги, то он бесполезен для компании.

• Знание ситуации в отрасли. Компенсационный пакет, привилегии, наиболее эффективные технологии рекрутинга – это все быстро меняющиеся параметры. Директор по персоналу должен хорошо знать ситуацию в отрасли и быть в курсе всех прогрессивных изменений.

• Достаточный интеллектуальный уровень, чтобы стать доверенным советником СЕО. Если СЕО не полагается на директора по персоналу в вопросах совершенствования управления, то любые деловые качества последнего окажутся бесполезными. Чтобы действия директора по персоналу были эффективными, СЕО должен доверять его суждениям.

• Умение читать невысказанные мысли. Когда качество управления в компании падает, вряд ли это кто-то заметит, но супервосприимчивые люди обращают внимание, что компания медленно деградирует. Вам как раз нужен такой человек.

Глава 6

О концепции непрерывной деятельности

Это не для чертовых ниггеров,

И если ты настоящий ниггер, пошли их подальше вместе со мной.

На одной из встреч сотрудников еще во времена Loudcloud/Opsware кто-то поднял уже некоторое время многих беспокоивший вопрос. «В этой компании слишком часто слышны непарламентские выражения. Из-за этого многие сотрудники чувствуют себя неуютно». Остальные поддержали оратора: «Это делает атмосферу в компании непрофессиональной. Надо с этим покончить». Хотя конкретные имена в жалобах не упоминались, но в первую очередь речь шла обо мне, поскольку я был самым большим сквернословом не только в компании, но и, наверное, в отрасли. В те дни, находясь под гигантским давлением со всех сторон, я редко умудрялся произнести хотя бы несколько предложений без того, чтобы не вставить какое-нибудь бранное слово.

Иногда это делалось преднамеренно. Времени на общение с каждым сотрудником постоянно не хватало, и было критически важно, чтобы мои слова были абсолютно понятными. Ничто не делает речь более доходчивой, чем несколько удачно подобранных нелитературных выражений. «Это не входит в число наших приоритетов» звучит гораздо слабее, чем «Это не входит в число наших чертовых приоритетов». Но когда СЕО налево и направо сыплет крепкими словечками, сотрудники начинают их повторять. И это неплохо, если вы хотите, чтобы ваш месседж дошел до всех сотрудников компании. (С другой стороны, это очень плохо, если вы не желаете, чтобы ваши сотрудники разговаривали, как шайка бандитов в подворотне.) Но отчасти мое сквернословие было ненамеренным. На тот момент мне стало трудно постоянно контролировать себя. Я управлял очень непростой компанией и в результате приобрел синдром Туретта[25] – сквернословие сделалось частью натуры.

Однако жалобы становились все более настоятельными и частыми, и приходилось относиться к ним серьезно. Тем вечером я долго размышлял над ситуацией и пришел к следующим выводам.

• В высокотехнологичном бизнесе некоторые сотрудники спокойно относятся к нецензурной лексике, а другие считают ее неприемлемой.

• Если мы начнем всерьез бороться со сквернословием на рабочем месте, часть сотрудников уволится или откажется наниматься к нам на работу, поскольку сочтет компанию старомодной и ханжеской.

• Если мы сохраним сложившийся стиль общения, некоторые сотрудники уволятся.

• Мое мнение может быть предвзятым, поскольку я главный сквернослов в компании.

После долгих размышлений я понял, что лучшие высокотехнологичные компании нашего времени, Intel и Microsoft, отличались большой терпимостью к нецензурной лексике, поэтому мы выпадем из общеотраслевого тренда, если объявим сквернословие вне закона. Понятно, что это не означало его поощрения, но запреты будут столь же малоэффективными, сколь и контрпродуктивными. Мы стремились привлечь лучших программистов, а они могли прийти из компаний, где сквернословие считалось нормой. Таким образом, мы окажемся перед выбором между возможностью привлечения лучших специалистов и соблюдением норм этики, и он очевиден.

Я продолжал сквернословить, но чувствовал, что следует сделать программное заявление для коллектива. Ведь сотрудники продолжали жаловаться, и этот вопрос постоянно возникал в компании. Люди заслуживали объяснений, но это обещало стать непростым делом, поскольку сквернословие срабатывало отнюдь не в любой ситуации. Мы определенно не собирались мириться со сквернословием, направленным на унижение личности или имевшим сексуальный подтекст, и требовалось предельно ясно об этом заявить. Но оправдание применения бранных слов только в определенных ситуациях достаточно сложно обосновать.

В тот вечер я смотрел увлекательный фильм конца 1970-х годов под названием Short Eyes, рассказывавший о подростке-хулигане, попавшем в тюрьму и столкнувшемся там с простым тюремным законом: в его возрасте человек в тюрьме не может выжить. Одним из героев фильма был юноша, которого все остальные звали Кексом.