Бен Хоровиц - Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Почему следует обучать ваших людей?
Почти каждый, кто создавал высокотехнологичную компанию, знает, что ее наиболее ценным активом всегда являются люди. Правильно управляемые стартапы уделяют очень много внимания рекрутингу и процессу интервьюирования потенциальных сотрудников, поскольку это непосредственно влияет на интеллектуальный капитал компании. Но очень часто инвестиции в человеческий капитал этим и ограничиваются. Существует по меньшей мере четыре причины необоснованности такого подхода.
1. Продуктивность
Я часто видел стартапы, где велся тщательный учет кандидатов, с которыми было проведено первоначальное собеседование, прошедших полный цикл собеседований и наконец нанятых на работу. Все это интересно, однако самые главные статистические данные пропущены – сколько действительно продуктивных сотрудников нанято на работу? Не имея возможности отслеживать степень реализации основной цели, они не могут выявить истинную ценность обучения. Если бы они измеряли продуктивность труда, то наверняка были бы шокированы тем фактом, что все усилия, потраченные на рекрутирование, найм и интеграцию сотрудника в коллектив, потрачены впустую. Большинство СЕО, даже если знают о невысокой продуктивности вновь нанятых сотрудников, все равно считают, что нет времени заниматься обучением. Энди Гроув провел некоторые расчеты и выяснил, что это ошибочное мнение.
Как ни странно, обучение – это один из наиболее производительных видов деятельности, которым занимаются менеджеры. Представьте на минуту, что вы читаете цикл из четырех часовых лекций сотрудникам своего отдела. Предположим, что на подготовку к каждой лекции вы тратите три часа. На подготовку ко всему курсу уйдет 12 часов. В вашей группе десять студентов.
В следующем году им предстоит отработать на вашу компанию около 20 тысяч часов. Если ваша программа обучения поможет им повысить эффективность своей деятельности хотя бы на 1 %, компания получит эквивалент 200 часов труда в качестве отдачи на инвестированные 12 часов.
2. Управление деятельностью
Когда репортеры берут интервью у менеджеров, то любят спрашивать: «Приходилось ли вам кого-то увольнять?», или «Сколько человек вы уволили?», или «Что вы думаете об увольнении кого-либо из сотрудников?» Все это интересные вопросы, но часто бывает так, что наиболее правильный вопрос остается незаданным: «Увольняя сотрудника, можете ли вы с точностью определить, что он понимает, какие надежды вы на него возлагали, а также то, что он их не оправдал?» Лучший ответ на этот вопрос состоит в том, что менеджер, безусловно, формирует ожидания в процессе подготовки сотрудника к работе в новой должности. Если вы не занимаетесь подготовкой людей, то лишаетесь основания для управления деятельностью. В результате управление деятельностью в вашей компании оказывается несовершенным и непоследовательным.
3. Качество продукта
Часто основатели создают компании, имея перед глазами образ элегантной и совершенной архитектуры продукта, способного разрешить множество острых проблем, с которыми сталкивались на предыдущих местах работы. Затем, по мере того как их компания добивается успеха, основатели обнаруживают, что эта элегантная архитектура превратилась в ночной кошмар. Почему так произошло? Хотя успешное развитие компании предполагает найм новых программистов все в большем количестве, руководство компании пренебрегает их обучением. Получая задание, программисты сами определяют, как его выполнить наилучшим образом. Очень часто это означает воспроизводство старых навыков и подходов, что приводит к противоречиям с ожиданиями пользователей и проблемам эксплуатации, а также к всеобщему хаосу. И вы еще думаете, что обучение обходится дорого!
4. Как удержать сотрудников
В период особенно активного увольнения сотрудников из Netscape я решил перечитать все записи заключительных собеседований с увольняющимися, надеясь, что это поможет понять причины, по которым люди уходят из высокотехнологичных компаний. Не касаясь вопросов заработной платы, я выявил две основные причины.
• Сотрудники ненавидели своего руководителя; в частности, они жаловались на недостаток управленческих решений, медленный карьерный рост, отсутствие отклика на их предложения и обращения.
• Сотрудники ничему не научились за время работы в компании, поскольку она не инвестировала ресурсы в приобретение ими новых навыков.
Эффективная обучающая программа могла бы решить обе эти проблемы.
С чего начать?
Лучше всего начать с той темы, которая особенно интересует ваших сотрудников: какие навыки и знания потребуются им для успешного выполнения своей работы. Я называю это функциональным обучением. Функциональное обучение может быть совсем простым и касаться в основном вопроса, чего вы ждете от нового сотрудника (подробнее об этом – в методике «Хороший/плохой менеджер продукта»). А может быть сложным и включать организацию «лагеря для новобранцев» с выездом новичков и опытных сотрудников на несколько недель в тихое место для ускоренного анализа архитектуры и других нюансов программного обеспечения. Программу обучения необходимо адаптировать к специфике работы в определенной должности. Если вы пытаетесь организовать подготовку универсального характера, удостоверьтесь, что в список лекторов включены лучшие специалисты компании и топ-менеджеры. Обучающие программы имеют еще один позитивный эффект: обычно они в большей мере влияют на создание устойчивой и позитивной корпоративной культуры, чем сотня выездных мероприятий для коллектива, посвященных той же цели.
Кроме того, важный элемент корпоративных программ подготовки сотрудников – обучение менеджеров. Именно в процессе обучения менеджеров лучше всего начинать формировать ожидания вашей управленческой команды. Ожидаете ли вы, что менеджеры будут заниматься обучением своих подчиненных? Что они согласуют перечень целей деятельности со своей командой? Если да, то лучше сообщить им об этом заблаговременно, поскольку, по моим наблюдениям, в высокотехнологичных компаниях искусство управления очень слабо развито. Если вы сформулировали, чего ждете от менеджеров, то тем самым определили и темы последующих занятий – они будут посвящены тому, как наилучшим образом реализовать ваши ожидания (как писать отчеты о проделанной работе, проводить индивидуальные интервью и т. п.).
Если вы уже организовали обучение менеджеров и функциональное обучение, то не следует забывать и о других формах и возможностях. Одно из величайших преимуществ высокотехнологичной компании – удивительные люди, которых вы можете пригласить на работу. Соберите своих лучших сотрудников и предложите им поделиться с новичками своими знаниями и навыками. Обучение таким функциям, как проведение переговоров, собеседований, поиск источников финансирования, существенно повысит компетенцию компании, равно как поспособствует утверждению моральных норм. Обучение станет знаком отличия для тех сотрудников, которые достигли уникального уровня компетентности.
Реализация программ обучения
Осознав необходимость обучения и определив его основные направления, можно переходить к организационным проблемам. Прежде всего следует уяснить, что ни один стартап не имеет времени на то, чтобы проводить обучение сотрудников в факультативном режиме – оно должно быть обязательным. Два основных вида обучения – функциональное и для менеджеров – можно внедрить следующим образом.
• Стимулировать функциональное обучение путем ограничения приема новых сотрудников. Как пишет Энди Гроув, у менеджера есть лишь два способа увеличить производительность труда – мотивация и обучение. Поэтому организация обучения сотрудников должна стать базовым требованием для всех менеджеров вашей организации. Эффективный способ добиться выполнения этого требования состоит в том, чтобы не принимать заявки на прием новых сотрудников от менеджеров до тех пор, пока они не разработают обучающую программу для вновь нанимаемых людей.
• Стимулировать обучение менеджеров, лично выступая в качестве преподавателя. Управление компанией – это работа СЕО. Конечно, вряд ли у вас хватит времени, чтобы лично читать все учебные курсы, но вы должны взять на себя преподавание курса по формированию ожиданий от деятельности сотрудников, поскольку это и ваши ожидания тоже. Сделайте участие в этой программе престижным, приглашая лучших менеджеров из вашей команды для преподавания других курсов. И, конечно, их посещение должно быть обязательным.
По иронии судьбы самое серьезное препятствие для организации обучающей программы – убежденность в том, что она требует слишком много времени. Помните о том, что никакие инвестиции не смогут сделать больше для повышения производительности труда в вашей компании. Поэтому заявлять, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих сотрудников, – это все равно что заявлять, что вы слишком голодны, чтобы есть. Более того, не так трудно разработать основные тренинги (методика «Хороший/плохой менеджер продукта» – один из возможных подходов к решению этой проблемы).
