Дэвид Аллен - Приводим жизнь в порядок. Экспресс-курс по методике GTD

Или, что случается чаще всего: «Это они не сделали».

Если бы я мог добиться консенсуса в моем внутреннем комитете по управлению собой или заставил бы его замолчать, то, вероятно, никогда не испытывал бы ни малейшего стресса. Различные точки зрения могут быть ценными, но, когда я придаю им равное значение, избежать проблем не удается. Неприятности возникают, если одна часть меня говорит: «Делай Х», а другая тут же возражает: «Делай Y». А потом происходит событие Х, и мое второе «я» поднимает мятеж. Или происходит событие Y – и тогда уже первая часть меня чувствует себя преданной и несчастной.

Чтобы решение было принято, комитет должен состоять не более чем из трех человек, двое из которых отсутствуют.

«Если б каждый думал, прежде чем лезть не в свое корыто, – хрипло прорычала Герцогиня, – корабли не тонули б!»

Решение целого комитета может быть глупее, чем решение, принятое любым из его членов.

К счастью, есть такой человек, как генеральный директор. Но чтобы он достойно исполнял отведенную ему роль арбитра, участвовал в принятии сложных решений и обеспечивал их исполнение, он должен реагировать своевременно. Когда он уклоняется от ответственности, я понимаю: моя компания в беде.

Исполнение решений – основная стратегическая трудность! Если бы я добился того, что не очень умная (но очень энергичная) часть меня, будучи обузданной, дисциплинированно делала или не делала те вещи, которые умнейшая часть меня считала бы самым правильным выбором с точки зрения Большого Плана… Ух ты! Был бы рай на земле. Но концентрация всех физических и материальных ресурсов, направление их в нужную сторону, приведение в порядок всех действительно нужных дел – это по-настоящему трудная задача.

Одна из уловок, которую я освоил и которой постоянно пользуюсь на практике, заключается в разработке приемлемой организационной структуры, способной уравновесить силу каждого члена моего комитета. Мне нужно, чтобы они все занимались полезными делами с учетом их индивидуального предназначения, а система поддерживала бы это состояние.

Мне не нужна дисциплина. Мне нужен дисциплинированный подход. Креативной, активной, энергичной части меня необходимо делать что-то, что она может сделать и может завершить – успешно и прямо сейчас. Умная, чувствительная, знающая часть меня нуждается в подмостках, на которых может реализовать высокие образы и ценности, спрятанные глубоко внутри меня. Мне нужно отслеживать и фиксировать творческие мысли, которые в любой момент могут ускользнуть от моего сознания. Мне нужно фокусироваться на поступках и иметь систему, необходимую для перевода мыслей в действия на уровне физической реальности. Это организационное развитие изнутри наружу.

Кстати…

– Кто мятежник в вашем внутреннем комитете?

– Какой форум вам нужно провести, чтобы удостовериться в должном выполнении обязанностей вашим генеральным директором?

36. Применяйте принципы. Не полируйте политики

Правила обычно появляются там, где принципы неясны или не вызывают доверия. Если вы знаете, что люди придерживаются стандартов, им можно предоставить свободу в поступках и решениях. Если же такого равнения на принципы нет, вы должны заниматься регулированием на микроуровне, но в долгосрочной перспективе на это уходит гораздо больше энергии.

Вы реализуете свои ценности, когда…

Как вы работаете над теми или иными задачами, когда реализуете свои ценности? Как ваша команда работает в сходных условиях, реализуя свои ценности? А ваш совет директоров? Или ваш самый близкий человек?

В связи с этим предлагаю отличный способ подумать о реальном применении мудрого совета пандитов[9]: «Сосредоточься на ценностях». Сделайте вот что: напишите вверху страницы «Мы реализуем свои ценности, когда…» и продолжайте писать все, что будет приходить в голову. Удостоверьтесь, что все написанное – правда и вы готовы это подтвердить. Затем поделитесь своими мыслями с теми людьми, кому вы считаете нужным рассказать об этом.

Людям следует знать, что для вас важно. Также им следует знать, что не имеет ценности для вас.

Не так давно я сам серьезно размышлял о том, как именно работаю, и о том, как хочу и предпочитаю работать, – о своих ценностях, принципах и стандартах. В прошлом году мы собирались увеличить нашу команду. И однажды во время очередного длительного перелета, предпринятого для встречи с нашей группой, мы с женой провели подобное глубинное исследование самих себя. Пока наш бизнес представляли только мы вдвоем, нам не нужно было фокусироваться на собственных корпоративных стандартах. В основе того, как мы жили и работали бок о бок на протяжении последних десяти лет, было множество совершенно понятных нам исходных посылок. Это не являлось проблемой. Но вот к нашей веселой компании должны были присоединиться новые люди. Мы не планировали в обозримом будущем удивлять их своими приоритетами в отношении работы – и не были готовы удивляться сами.

Простые, ясные цели и принципы позволяют развиваться сложному и разумному поведению. Сложные правила и инструкции приводят к примитивным и глупым поступкам.

Не все, что может быть сосчитано, стоит считать, и не все, что стоит считать, может быть сосчитано.

Я сталкивался с ситуациями (признаться, чаще, чем хотелось бы), когда в самом начале уклоняешься от немного неудобного разговора с кем-то, а в конце приходится выдерживать гораздо более мучительную беседу. Серьезным источником стресса в личных и профессиональных отношениях является несовпадение стандартов, о которых вы не знали, заключая те или иные соглашения. К сожалению, часто вы понимаете, какие ожидания имели относительно поведения других, только после того, как они бывают нарушены.

Членам нашей новой расширенной команды понадобилось несколько месяцев на то, чтобы осознать и научиться выражать общие корпоративные ценности. Мы выделили более двадцати пунктов, но я приведу здесь лишь некоторые из них.

– Мы постоянно ставим перед собой серьезные задачи.

– В нашем повседневном взаимодействии мы опираемся на любопытство, а не на контроль.

– Все мы без опасений исследуем мир, выражаем свои чувства и движемся вперед.

– Мы поддерживаем стремление к креативному, осознанному риску.

– Мы уважительны и вежливы.

Как группа мы ставим перед собой задачу: не допускать, чтобы эти ценности существовали в отрыве от реальной жизни. По поводу каждой из них мы постоянно задаем себе вопросы: живем ли мы в соответствии с ними? что если нет? как можно больше соответствовать им? может быть, так?

«Принципы компании» часто бывают похожи на нечто «родом из детства», совсем не связанное с реалиями сегодняшнего мира. Это происходит в том случае, если они не по-настоящему ваши.

Кстати…

– Существует ли у вас список принципов, в соответствии с которыми вы живете и работаете? С кем вам следует поделиться таким списком?

– Кто создает вам проблемы? Почему? Какие из стандартов, которых вы придерживаетесь, нарушает этот человек?

37. Используйте ум для работы, а не для мыслей о работе

С задачей запоминания и напоминания хорошая система справится намного лучше, чем ваш мозг. Что у него получается хорошо – так это исследовать варианты, анализировать имеющуюся информацию и координировать действия. Но он не может делать это эффективно, если одновременно пытается и помнить, и напоминать. В отсутствие изолированной от него системы напоминаний ум работает на пониженной мощности, что означает неоптимальное использование этого ценного ресурса.

Есть ли форма у формы?

С формой связано нечто крайне интригующее меня. Пока формы нет, вы всеми силами стремитесь ее обрести. Появляясь, она становится тесной для вас. Есть только эти «до» и «после». И никогда нет просто идеального результата – «вы в форме».

Вот, например, вождение автомобиля. Пока вы «не в форме», вы фокусируетесь на управлении. Как только вы получаете этот навык, вы начинаете использовать его, чтобы попасть куда-то, самовыражаясь на дороге, узнавая новое и активно общаясь. Вы никогда не ездите на автомобиле просто ради управления им.

Именно в самоограничении мастер лучше всего проявляет себя.

Занимаясь карате, я набирал форму путем отработки ката, которые представляют собой последовательность стилизованных движений с очень четкой реакцией на нападение воображаемых противников. Изучение ката требует глубокой концентрации и строгой дисциплины. Когда вы запоминаете ту или иную последовательность, она становится ареной, на которой постоянно оттачиваются фокус, скорость и точность. Вы никогда не делаете просто ката. Обладатель «черного пояса», на которого напали в темном переулке, не использует ката. Ситуация никогда не бывает одинаково чистой и понятной. Но мастер делает свое дело сфокусированно, быстро и точно, потому что умеет это.