Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе
Если вы воюете с партизанами, то наиболее важные решения принимают те, кто сражается, и важно, чтобы это были такие решения, как в Таль-Афаре, а не как в Хадите. Если бы даже Дэвид Петреус был председателем Объединенного комитета начальников штабов, а Герберт Макмастер командовал американскими операциями на Ближнем Востоке, кому-то все равно пришлось бы на месте разрабатывать стратегию в Таль-Афаре с учетом сложившейся там ситуации. И командиру танкового подразделения «Орел», кем бы он ни был, пришлось бы принимать самостоятельное решение. Петреус и Макмастер могли бы создать более комфортную среду для адаптации к местным условиям, но не в их силах было бы сделать так, чтобы адаптация стала не нужна.
Любой крупной организации приходится выбирать между централизацией и децентрализацией. Хайек еще в 1945 г. утверждал, что эту дилемму следует решать с учетом вопроса информации. Решения, принимаемые в центре, помогают избежать бесполезного дублирования, кроме того, они могут быть более скоординированными и снижать общие затраты, поскольку дают более широкие возможности для распределения ограниченных ресурсов. Однако на периферии организации решения принимаются быстрее и с учетом местной информации, поэтому они могут быть качественнее. Хайек верил, что большинство людей переоценивают централизованные знания и обычно недоучитывают «знание конкретных обстоятельств времени и места». Для Герберта Макмастера знание конкретных обстоятельств времени и места – необходимое условие победы в любой войне, но особенно в войне против партизан.
Официальная экономика несколько десятилетий игнорировала это утверждение Хайека, даже после того, как в 1974 г. ему была присуждена Нобелевская премия. Однако в последние годы экономисты стали собирать подробную информацию о том, как успешные компании организуют сами себя. Джули Вульф и бывший главный экономист Международного валютного фонда Рагурам Раджан исследовали крупные американские компании с середины 1980-х до конца 1990-х гг. Они пришли к выводу, что в этих компаниях число уровней в иерархии за 15 лет заметно снизилось. При этом больше менеджеров нижнего звена стали подотчетны непосредственно высшему руководству. Также Раджану и Вульф удалось найти данные о заработной плате и премиальных, говорящие о том, что теперь решения в компаниях принимаются не на самом верху, а на нижних уровнях управления.
Такие изменения вызваны тем, что сегодня бизнес стал функционировать в совершенно иной среде. Благодаря глобализации коммерческие предприятия выходят на новые рынки, где они сталкиваются с более серьезной конкуренцией. Традиционно централизация проводится для улучшения координации и исключения всякого рода дублирования в рамках коммерческого предприятия. Такой подход, бесспорно, годится для компаний, вроде Tesco или Wal-Mart[14], практикующих жесткий контроль снабженческих сетей и торговых площадей, благодаря чему эксперименты с новыми товарами и маркетинговыми идеями можно доверить компьютеру. Однако организация с централизованной структурой работает не столь эффективно, когда вынуждена взаимодействовать с большим количеством меняющихся рынков. Поэтому преимущества децентрализации и, соответственно, быстрой адаптации к местным условиям вышли на первый план.
Одновременно с этим происходило быстрое совершенствование информационной технологии. Канторович, Альенде, Макнамара и Рамсфельд одинаково полагали, что более совершенные компьютеры и системы связи будут способствовать процессу централизации, собиранию всего и вся в одном месте, где плановики смогут принимать ключевые решения. Однако на деле все было с точностью до наоборот: данные свидетельствуют о том, что чем более совершенна в технологическом отношении компания, тем более она децентрализована. Как правило, новое оборудование (от программы до огромного станка) превосходит прежние образцы не тем, что работает быстрее, а тем, что обладает большей гибкостью. Но для того, чтобы воспользоваться этим качеством, нужны хорошо подготовленные, умеющие адаптироваться работники, наделенные правом принимать самостоятельные решения. Именно такую рабочую силу готовят для себя или ищут на рынке труда наиболее успешные компании, модернизирующие машинный парк или программное обеспечение. В организациях будущего важные решения будут приниматься не в штабах, а на передовой.
Именно этот урок начала усваивать армия США. Попав в 2003 г. в Багдад, Джон Нагль обнаружил, что, в то время как его молодые неопытные солдаты получают право убивать, он – майор, имеющий докторскую степень и 10 лет военного опыта, – не имеет права печатать свои собственные листовки, чтобы противодействовать грамотной пиар-кампании местных боевиков. В 2004 г. командующий американскими вооруженными силами в Багдаде вдруг обнаружил, что не имеет права воспользоваться средствами ЮСЭЙД[15], чтобы организовать подачу электричества, питьевой воды, создать рабочие места или оказать какую-либо другую помощь местному населению. Средства были выделены в Вашингтоне, и ими могла распоряжаться только корпорация Bechtel, которая взяла на себя обязательства по реализации нескольких очень масштабных и долгосрочных проектов. Командующий видел, в чем заключались насущные проблемы, но не имел полномочий на необходимые действия.
Со временем армия начала процесс децентрализации. В Аль-Анбаре подчиненные Шона Макфарланда шесть вечеров в неделю вещали по громкоговорителям, сообщая разнообразные новости из источников, которым доверяло местное население (например, телекомпании «Аль-Джазира»), информацию о времени прибытия продовольствия на склады ООН, а также небольшое количество пропагандистской информации, направленной против действий «Аль-Каиды» в Ираке.
Проблему компании Bechtel удалось частично решить, когда была внедрена программа децентрализованной помощи, по которой командующему силами США разрешалось платить жалованье местным офицерам и тратить средства ЮСЭЙД на любые другие цели, необходимые для осуществления перестройки в Ираке. Впоследствии с помощью статистического анализа выяснилось, что эти затраты способствовали сокращению количества террористических актов. Если на каждые 100 000 населения тратить $200 000, то это позволяет предупредить три теракта. И это вполне окупало те дополнительные 20 минут, которые изнуренный боями командующий должен был тратить, чтобы заполнить строгую отчетность о расходовании средств.
Однако самым важным признаком того, что военные научились передавать полномочия младшим офицерам, служит карьера Герберта Макмастера. К 2007 г. она, казалось, была завершена. Вернувшись в 2006 г. из Таль-Афара, он не получил ожидаемого повышения. В 2007 г. он вновь не получил очередного звания. Но после его успехов на передовой и откровенных высказываний в интервью, Герберт Макмастер стал самым известным полковником в армии США. И тот факт, что его не продвигают по службе, не остался незамеченным.
«Каждый офицер, с которым я говорил, знал об этом и делал соответствующие выводы», – писал журналист New York Times Фред Каплан. Один офицер сказал Каплану, что продвижение по службе указывает на то, «какие качества ценятся, а какие нет». Другой отметил: «Когда заворачивают такого парня, как Макмастер, всем становится понятно, почему это происходит». В данном случае все поняли это так: для получения очередного звания важнее соблюдать субординацию, чем делать то, что спасет американскую армию от поражения.
В 2008 г. ходили слухи, что Макмастера могут снова обойти званием и даже досрочно отправить в запас. Но Дэвид Петреус пошел на беспрецедентный шаг: он отправился в Пентагон и возглавил совет по присвоению званий. Среди тех, кто стал однозвездными генералами, были Шон Макфарланд и Герберт Макмастер. Петреус проигнорировал жалобы тех, кто командовал Макмастером в Ираке, и этим еще раз продемонстрировал, как важно искать младших командиров, способных на самостоятельное мышление.
11. Руководство миссией и «вечная неопределенность войны»
Изучая войну во Вьетнаме, Макмастер выявил ужасные ошибки в процессе принятия решений на самом верху военно-политического истеблишмента. Линдон Джонсон и Роберт Макнамара установили жесткую иерархию, настаивали на единогласии и слишком верили в количественные методы обобщения и анализа информации.
В Ираке американские военные добились большего, чем можно было достичь, по мнению большинства наблюдателей, даже несмотря на ужасающую ситуацию, сложившуюся к 2006 г. Ими командовали такие неординарные личности, как Роберт Гейтс и генерал Дэвид Петреус. Они руководствовались хорошо продуманной стратегией, однако настоящий успех стал возможен лишь благодаря тому, что младшие командиры, такие как Герберт Макмастер, находясь на передовой, искали новые пути, ведущие к победе. Главным уроком войны стало то, что в армии нельзя слепо выполнять приказы, а надо при необходимости проявлять личную инициативу. Нужно не стремиться к единогласию, а прислушиваться к другим мнениям. И наконец, самое главное – необходимо отказаться от строгого подчинения в рамках иерархии и использовать децентрализацию, а также доверять тем решениям, которые вырабатываются младшими офицерами в результате адаптации, с учетом быстро меняющейся конкретной ситуации и на основе опыта друг друга.
