Бен Хоровиц - Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
После того как все менеджеры поймут, что им придется сделать это лично, можно переходить к некоторым основным правилам процедуры.
1. Менеджеры должны кратко объяснить каждому увольняемому, что произошло, подчеркнув, что это не его личная неудача, а провал компании, не сумевшей реализовать поставленные цели.
2. Они должны четко заявить, что сотрудник попадает в число увольняемых и это не подлежит обсуждению.
3. Они должны располагать полной информацией о компенсациях и формах помощи при трудоустройстве, которые компания предоставляет увольняемым сотрудникам.
Шаг 5. Обратитесь ко всему коллективу
Прежде чем проводить сокращение, СЕО должен обратиться ко всем сотрудникам компании и изложить основные причины происходящего. Если вы правильно построите это обращение, то менеджерам будет гораздо проще сделать свою работу. Помните о том, что сказал мне бывший СЕО компании Intuit Билл Кэмпбелл: «Обращение предназначено тем, кто остается». Остающиеся сотрудники обратят пристальное внимание на то, как вы обошлись с их увольняемыми коллегами. У многих уволенных с остающимися работниками гораздо более тесные дружеские отношения, чем у вас, поэтому обращаться с ними следует максимально уважительно. Но помните, что компания должна двигаться вперед, поэтому слишком активные извинения тоже неуместны.
Шаг 6. Оставайтесь на виду
После того как вы обратитесь к коллективу с сообщением об увольнении части сотрудников, вам, скорее всего, вовсе не захочется ходить из отдела в отдел и разговаривать с людьми. Можно поручиться, больше всего вы будете стремиться оказаться где-нибудь в баре и выпить несколько порций текилы. Но не поддавайтесь этому искушению. Оставайтесь с людьми. Пусть вас видят. Будьте доброжелательны. Люди хотят видеть вас. Им хочется знать, переживаете ли вы из-за происходящего, сохранят ли они хорошие отношения с вами и с компанией. Поговорите с ними. Помогите отнести их вещи в машину. Скажите, что вы цените их усилия.
Как правильно уволить топ-менеджера
Нанимая на работу топ-менеджера, вы рисуете радужную картину его будущего в вашей компании, подробно и в самых розовых тонах расписывая, как будет прекрасно, если он примет ваше приглашение и насколько оно выгоднее для него/нее по сравнению с предложениями любой другой компании. Но затем в один прекрасный день вы поймете, что топ-менеджера придется уволить. Попробуйте привыкнуть к этой мысли.
Обычно оказывается, что само по себе увольнение топ-менеджера проходит намного проще, чем увольнение сотрудников. Топ-менеджеры сами имеют опыт пребывания по другую сторону баррикад, поэтому ведут себя весьма профессионально. Но уволить топ-менеджера правильно – несколько более сложно и очень важно. Если вы не извлечете из этого надлежащих уроков, то вскоре опять столкнетесь с необходимостью проводить эту процедуру.
Как и во многих других ситуациях, секрет правильного увольнения топ-менеджера состоит в тщательной подготовке. Рассмотрим четыре основных этапа этого процесса, следование которым поможет вам справедливо отнестись к топ-менеджеру и одновременно усовершенствовать некоторые функции вашей компании.
Шаг 1. Глубокий анализ причин
Иногда топ-менеджера приходится увольнять за неподобающее поведение, лень или некомпетентность, но такие случаи относительно редки и просты. К сожалению, если только процесс найма сотрудников в вашей компании не отличается крайней неэффективностью, увольнять топ-менеджера приходится совсем по другим причинам. В настоящее время почти каждая компания проводит тщательную проверку наличия необходимых профессиональных навыков, мотивации и опыта работы у кандидатов. Поэтому если вам приходится увольнять, скажем, начальника отдела маркетинга, то не потому, что он лентяй, – скорее, потому, что лентяй вы.
Иными словами, неверно считать причиной увольнения топ-менеджера его плохую работу. Правильный взгляд на эту ситуацию состоит в том, что увольнение топ-менеджера – результат неэффективного функционирования процедуры собеседований и интеграции нового сотрудника в коллектив. Поэтому прежде всего вам следует выяснить, почему на работу приняли не того человека. Это может случиться по целому ряду причин.
• Чаще всего причина – неправильное или неполное определение требований к кандидату. Если вы сами не знаете, чего хотите, то вряд ли это получите. Слишком часто СЕО нанимают менеджеров, исходя из собственных абстрактных представлений о том, какими они должны быть. Результатом такого подхода зачастую бывает отсутствие у принятого на работу менеджера необходимых ключевых качеств.
• Менеджер приглашается на работу по причине отсутствия видимых недостатков, а не по причине наличия необходимых достоинств. Особенно часто это случается, если процедура найма основана на согласовании кандидатуры претендента несколькими экспертами. Эти эксперты способны выявить недостатки претендента, но они не придают первостепенного значения тем областям, в которых кандидат – специалист мирового уровня. В результате на работу приглашается человек без видимых недостатков, но посредственный профессионал именно в тех областях, где требуются выдающиеся качества. Однако если у вас нет таких специалистов именно там, где они необходимы, то вы никогда не станете компанией мирового класса.
• На работу приглашается менеджер с «запасом квалификации». Наиболее распространенный вредный совет от венчурных инвесторов и агентов по найму персонала начинающим СЕО состоит в том, чтобы нанять на работу более компетентного специалиста, чем требуется в настоящий момент. Обычно это звучит так: «Подумайте, какой компанией вы станете в следующие три-пять лет». Конечно, это прекрасно нанимать людей, способных управлять крупной компанией, – если у вас она есть. Еще лучше нанимать людей, знающих, как быстро расширить масштабы деятельности имеющейся компании – если вы готовы к бурному росту. Но если вашу компанию нельзя назвать крупной и вряд ли она резко расширится в обозримом будущем, то вам потребуется человек, способный выполнять имеющийся объем работы в течение ближайших 18 месяцев. Если вы пригласите человека, способного проявить свои выдающиеся качества только через 18 месяцев в условиях крупной компании и в эти 18 месяцев действующего неэффективно, то компания отторгнет его еще до того момента, когда проявятся все его преимущества. Это вызовет удивление у остальных сотрудников: почему этому менеджеру предоставляются щедрые опционы и другие привилегии, ведь он не приносит компании никакой пользы. От таких вопросов невозможно просто отмахнуться. Оказывается, венчурные инвесторы и агенты по персоналу отнюдь не глупы. Просто они извлекли неверные уроки из краха других стартапов. Чтобы извлечь правильные уроки, прочтите далее в этой главе о деловых ситуациях «Проблема масштаба» и «Быстрый рост компании».
• Приглашается менеджер, соответствующий типичным представлениям о данной профессии. Не существует таких понятий, как «великий СЕО», «выдающийся руководитель отдела маркетинга» или «выдающийся руководитель отдела продаж». Существует такое понятие, как «выдающийся руководитель отдела продаж для вашей компании на следующие год-два». Эта должность – совсем не то же самое, что должность руководитель отдела продаж в компаниях Microsoft или Facebook. Не пытайтесь заполучить типичного менеджера от актерского агентства Сentral Casting. Это не кино.
• Амбиции топ-менеджера не соответствуют интересам компании. В главе 6 я расскажу о различиях в амбициях, служащих на благо компании, и амбициях, способствующих извлечению собственной выгоды. Если топ-менеджер ориентирован исключительно на собственные интересы, то стоит отклонить его кандидатуру независимо от уровня его компетенции и опыта.
• Топ-менеджеру так и не удалось стать частью компании. Интегрировать нового топ-менеджера в коллектив компании нелегко. Сотрудники тут же начнут обсуждать новичка, его ожидания могут не совпадать с вашими, а поле деятельности не быть четко определено. Расставшись с топ-менеджером, не забудьте пересмотреть и усовершенствовать меры по интеграции новичков в коллектив.
Деловая ситуация «проблема масштаба»
Достаточно частая причина увольнения топ-менеджера – то, что он оказывается неспособным эффективно работать в условиях резкого расширения масштабов деятельности компании. Суть этого явления состоит в том, что расширение масштабов деятельности наполняет управленческие функции совершенно новым содержанием. В результате менеджерам нужна переквалификация: их старая и новая должности – не одно и то же. Управление глобальной торговой компанией с 200 сотрудниками существенно отличается от управления региональной сбытовой группой, состоящей из 25 человек. Если вам особенно повезет, то человек, приглашенный управлять региональной группой сбыта из 25 человек, за это время узнает все необходимое для управления глобальной торговой компанией, получит определенные навыки. Если же нет, то придется искать нового менеджера на новую должность. Такую ситуацию не следует расценивать как свидетельство провала топ-менеджера или провала системы найма – просто такова жизнь в большом городе. Не пытайтесь уклониться от решения этой проблемы – она лишь усугубится.
