Ирина Есикова - Новый коллектив. Как завоевать авторитет

Необходимо сказать, что «команда» и «группа» это разные понятия. Группа может хорошо выполнять четко структурированное задание, но результат не будет превосходить простую сумму результатов, полученных каждым отдельным членом группы. При командной деятельности возникает эффект синергии, и результаты приобретают новое качество.

Может показаться, что поделенное лидерство применимо только в игровых, не серьезных заданиях, но это вовсе не так. В вашей повседневной работе вполне может возникнуть ситуация при которой будет просто необходимо отдать часть управленческих полномочий кому-то другому.

Контрольная таблица № 9: Как работать в команде

Исследователи, при рассмотрении вопроса о лидерстве как таковом, поставили недвусмысленный вопрос: «Всегда ли необходим лидер?». Ведь существуют такие ситуации, когда активный лидер практически не нужен для успешного выполнения работы, когда дело спорится без чьего-то вмешательства. Например, работник который выполняет одну и ту же работу в течение продолжительного срока вовсе не нуждается в постоянном контроле лидера и в его советах, он и так знает как, что и когда ему необходимо сделать. Даже больше: активное участие лидера в работе опытного сотрудника может отрицательно повлиять на результаты, так как работник усомнится в своей компетентности («если ко мне прикрепили начальника, то я, наверное, выполняю свою работу не качественно») или это приведет к снижению мотивации сотрудника, его скрытой злобе и обиде.

Однако лидер обладает незаменимыми качествами, например способностью передавать и внушать сотрудникам ценности и идеи компании. Н. Тичи исследователь лидерства, который вывел эту теорию, назвал эту лидерскую способность – передаваемой точкой зрения. Иными словами, лидер полностью поддерживает идеи и приоритеты компании и формулирует это таким образом, что они целиком и полностью, и без затруднений воспринимается подчиненными. Отсюда можно сделать вывод, что для создания передаваемой точки зрения совершенно необходима выработка системы идей и осознания ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность.

Все ваши идеи должны подкрепляться ценностями. Даже больше. Все идеи должны рождаться из ценностей. То, что для вас дорого должно быть донесено до ваших подчиненных и соответствовать ценностям компании. Зачем тогда вообще формулировать идеи? За тем, чтобы люди приняли ваши ценности. Просто такие высказывания как «я считаю, что так должно быть» или «это дорого компании, дорого мне и должно быть дорого вам» не возымеют действия на подчиненных. А вот хорошая идея, которая понятна и доступна, полезна, да еще и интересна, всегда может заинтересовать людей.

Однако, ценности, привязанные к вашей профессиональной деятельности тоже необходимо создавать. Зачастую, их не так-то просто сформулировать, однако, добившись ясного выражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой людей. Следовательно, артикуляция ценностей не есть просто упражнение – это реальная задача, которую приходится решать всем, кто претендует на роль лидера, то есть и вам тоже необходимо ее решить.

Вы можете потренироваться в формулировке системы ценностей. Попробуйте заполнить табличку, которую мы вам предлагаем и сопоставьте то, что получилось у вас с тем, что активно продвигает ваша компания. Одна строка заполнена в качестве примера и может служить образцом.

Для решения этого вопроса вы должны поставить перед собой три задачи. Первая – это выработка полезных идей, которые дадут положительный эффект для вашей компании. Вторая задача представляет собой осознание вами ценностей, которые лягут в основу этих идей. И последняя задача по списку, но не по значимости – передать систему ваших идей вашим подчиненным и увлечь их за собой, как за лидером.

Вы справились с двумя первыми задачами, но не обольщайтесь – самое сложное еще впереди. Вам необходимо увлечь своими идеями ваших подчиненных. Для того чтобы ваши подчиненные прониклись вашими идеями, вам не хватит просто знания того, что и почему вы хотите до них донести. Вы, как лидер, должны обладать эмоциональной энергией. Вам необходимо презентовать свои идеи настолько эмоционально, чтобы ваши подчиненные смогли не только понять о чем вообще вы говорите, но еще поверили вам. Вы должны доказать подчиненным справедливость, эффективность, необходимость и обоснованность своих идей.

Для того чтобы ваши подчиненные были солидарны с вашими идеями и полностью их поддерживали (особенно если вы внедряете изменения в уже установившийся порядок) вы должны:

1) Сформулировать главную цель компании таким образом, чтобы люди посчитали, что усилия для ее достижения стоят того;

2) поставить такие цели, для достижения которых необходимо приложить максимум усилий;

3) всячески поддерживать в подчиненных командный дух;

4) вызвать у подчиненных чувство, что они незаменимая составная часть чего-то очень важного;

5) убедить подчиненных в том, что цели, которые вы перед ними ставите, вполне достижимы, и постоянно поддерживать эту убежденность;

6) внушить подчиненным, что те изменения, которые вы предлагаете, абсолютно необходимы, причем немедленно.

Теперь вам необходимо подумать вот над таким вопросом: «А обладаю ли я эмоциональной энергией и способен ли передавать ее подчиненным?». Для того, чтобы правильно ответить на этот один, но очень важный вопрос, вам необходимо ответить на несколько менее существенных вопросов по каждому пункту приведенного ниже перечисления.

1) Главная цель компании:

Как вы будете формулировать цель, которая может вдохновить?

Можете ли вы привязать цель всей компании к целям конкретных сотрудников?

Сможете ли вы высказаться о цели компании так, чтобы это было доступно, не теряло смысла и не было слишком расплывчатым?

2) Максимум усилий:

Каковы цели, которые вы хотите представить подчиненным?

Как вы должны их представить, чтобы у ваших последователей возникла уверенность в том, что эти цели заслуживают напряжения сил?

3) Командный дух:

Почему отдельный сотрудник должен стремиться к успеху всей команды?

Как вы мотивируете сотрудников?

Что дает подчиненным участие в командной работе?

4) Часть чего-то важного:

Как вы создадите ощущение того, что все вы (включая лично вас) готовитесь к осуществлению чего-то крайне важного?

5) Достижимость целей:

Каким образом вы будете внушать людям уверенность в достижимости поставленных перед ними ценностей?

Каким образом вы будете постоянно поддерживать уверенность подчиненных в достижимости поставленных перед ними ценностей?

6) Необходимость и срочность изменений:

Как вы передаете людям ощущение срочности?

Как вы объясните подчиненным опасность конкуренции?

Каким образом вы станете описывать подчиненным последствия проволочек и бездействия в отношении необходимых изменений?

Ответив на эти вопросы, вы составите себе что-то вроде сценария презентации корпоративных идей для подчиненных.

Существует четыре типа менеджеров различающихся по их отношению к выполнению своих служебных обязанностей и по тому, разделяют ли они ценности с компанией.

Первый тип – это менеджеры, которые добиваются успехов в профессиональной деятельности, их поощряют и они двигаются вверх по служебной лестнице. Это такие менеджеры, которые разделяют финансовые, политические, деловые и другие ценности компании и в полной мере, в должном качестве и в нужные сроки выполняют все свои рабочие обязанности.

Второй тип – не очень приятный случай, но, так сказать, операбельный. Менеджеры выполняют все возложенные на них обязательства как того требуют условия, но не разделяют ценностей компании. В этом случае можно провести тренинги и семинары, направленные на «прививание» менеджерам корпоративной идеологии. Поднять статус работника, провести необходимые для поднятия боевого духа мероприятия

Третий тип – менеджеры, не выполняющие свои обязательства вообще или частично, но полностью поддерживающие идеи и ценности компании. Таких менеджеров не стоит сразу же увольнять. Им необходимо дать шанс. Возможно, им просто необходимо сменить должность или коллектив, а иногда банально отдохнуть пару недель и вернуться с новыми силами.

Четвертый тип. С менеджерами, относящимися к нему, работать труднее всего. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют ваших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Раньше на такие тонкости как комфорт работников внимание не особо-то обращалось, ведь запланированный результат есть, но теперь деловая культура изменилась и таких людей лучше увольнять и побыстрее.