Глеб Архангельский - Работа 2.0: прорыв к свободному времени

Шесть часов требуется на создание системы контроля, а именно: настройку всех необходимых представлений Outlook, внесение живых, реально существующих поручений, обучение секретаря/секретарей (или другого сотрудника, в чьи функции будет входить ведение системы).

Второй день. «Домашняя» работа консультанта – разработка корпоративного регламента контроля поручений. Регламент состоит из двух частей: управленческой (правила, принципы постановки поручений на контроль, внесения в систему, отчетности по ним и т. п.) и технической (описание настроек Outlook так, чтобы организация смогла потом развивать и улучшать систему самостоятельно, без помощи консультантов). Регламент позволяет сделать систему независимой от персоналий. Секретарь, умеющий вести систему, ушла в декрет – новый секретарь с помощью регламента за два часа разберется в системе. В компанию пришел новый сотрудник – с помощью регламента он легко поймет, что ему приходит от руководителя через Outlook и как с этим правильно работать.

Третий день. Доведение системы и регламента контроля до сведения сотрудников, которые будут получать от руководителя поручения. Тренинг на основе регламента в компьютерном классе (если у сотрудников ноутбуки, идеально проводить тренинг сразу на рабочих ноутбуках). Люди обучаются правильно отвечать на поручения, своевременно обновлять информацию по ним; настраивать необходимые для удобной работы с поручениями представления Outlook.

В более сложных вариантах система может включать несколько уровней управленцев, делегирование задач по горизонтали, наличие у поручений соисполнителей и т. п. Проект, естественно, в таких случаях длится дольше и устроен более сложно.

Оцените эффективность. Внедрение системы контроля поручений снижает количество «потерянных» (забытых, непроконтролированных) поручений с обычных 10–15 % до нуля. На 20–25 % уменьшает в среднем сроки исполнения поручений. Обеспечивает руководству компании прозрачную и понятную систему оценки сотрудников. В частности, при правильном документальном оформлении системы контроля дает мощную систему аргументов в случае трудовых споров с увольняемым сотрудником.

Рис. 2. Карточка поручения в Outlook с отчетом сотрудника о ходе исполнения.

При использовании Outlook в связке с Microsoft Exchange Server (об этом ИТ-решении мы поговорим в следующей главе) с поручениями возможны различные формы удаленной работы: вы можете видеть поручения в своем смартфоне, ноутбуке (удаленно подключившись к серверу), просто из интернет-кафе через веб-интерфейс в обычном браузере.

Что очень ценно, к папке с поручениями может быть установлен доступ разным сотрудникам – например, вашему секретарю с полными правами (внесение поручений, редактирование, удаление), подчиненным – с правом чтения и т. п.

В «Организации Времени» папка «Контроль поручений генерального директора» доступна секретарям на внесение и редактирование поручений; всем сотрудникам – на чтение; начальники отделов и менеджеры проектов могут вносить и редактировать свои поручения, но не могут редактировать или удалять внесенные кем-то еще. Руководители вносят в корпоративную систему контроля поручений только самое важное либо требующее ресурсов других подразделений; повседневными задачами внутри отделов они управляют с помощью своих папок задач в Outlook.

Проводя понедельничную планерку из загородного дома, я вижу актуальный список поручений по каждому сотруднику, проекту, клиенту. Эти же поручения видят сотрудники в своих Outlook. С трудом представляю, как я мог бы управлять и как мы все могли бы работать в традиционной схеме «руководитель устно ставит задачи на планерке – сотрудники что-то помечают в своих бумажных ежедневниках; единого списка поручений и протокола планерки не существует».

Если в компании нет Exchange, возможностей удаленной работы с поручениями меньше, но они существуют. Поручения назначаются сотрудникам и приходят в их Outlook по электронной почте; изменения, вносимые сотрудником в задачу, отражаются в соответствующей исходной задаче в Outlook руководителя. Но пропадает возможность открыть кому-то доступ к папке с поручениями или видеть ее удаленно.

Очень полезной функцией бывает автоматическая генерация из Outlook формальной корпоративной отчетности: планов, отчетов о выполненных задачах, протоколов совещаний и т. п. К сожалению, это не штатная функция Outlook, а надстройка-макрос, разработанная «Организацией Времени». Ее установка включается в общий список работ при настройке контроля поручений.

Пример из практики клиентов. Одним из резервов эффективности, названным в ходе диагностики членами правления Байкальского банка Сбербанка России, было долгое формирование протоколов после заседаний, которое могло занимать до нескольких дней (уточнение формулировок, сроков и т. д.), что замедляло выполнение задач.

В ходе настройки контроля поручений была принята и внесена в регламент следующая модель действий. Поручения создаются в ходе совещания сразу в Outlook секретарем правления, причем окно Outlook выведено на большой экран, все видят формулировки, сроки, ответственных, могут внести свои уточнения. В конце заседания протокол принятого в банке официального формата на бланке Word создается автоматически из Outlook, подписывается и приобретает «силу закона».

Возможность создавать формальные документы из задач Outlook экономит десятки и сотни человеко-часов времени сотрудников на писанину, при этом делая отчетность более актуальной и адекватной. Кроме того, это позволяет связать систему контроля поручений с KPI (ключевыми показателями эффективности) сотрудников и отделов, системой мотивации, системой планирования.

Для председателя правления одного из российских банков была разработана система контроля поручений, позволявшая с помощью экспорта поручений из Outlook в Excel и автоматизированного управленческого анализа (учитывающего «вес» поручения, просрочку в исполнении и т. п.) ежемесячно строить рейтинг эффективности сотрудников. Система оказалась настолько простой и прозрачной, что через некоторое время к этому рейтингу были привязаны элементы денежной мотивации: часть квартальной премии сотрудника стала зависеть от коэффициента исполнения поручений[14].

Рис. 3. Пример экспорта поручений из Outlook в документ официального формата.

Любая онлай-новость и удаленность в работе компании требуют трепетного отношения к учету времени и результатов. Если мы не можем физически видеть друг друга в течение рабочего дня, мы должны научиться точно ставить задачи и правильно оценивать трудозатраты.

Этот контроль очень важен, и вовсе не потому, что люди – злостные лентяи, так и ищущие, как бы уклониться от работы. Все мы несовершенны, всем нам нужны «подпорки», заставляющие нас работать эффективно.

Вопрос прозрачной и управляемой постановки задач решается с помощью контроля поручений, о котором мы уже говорили. Вопрос прозрачности и управляемости времени решается с помощью корпоративного стандарта планирования в календарях.

Принципы этого стандарта достаточно просты.

– Все руководители и сотрудники планируют свое время (встречи и крупные «бюджетируемые» задачи) исключительно в календарях Outlook, никакие бумажки, стикеры и т. п. недопустимы; приглашение на встречу осуществляется только через Outlook, без телефонных звонков и электронных писем.

– Все записи в календарях, за исключением встреч, помеченных галочкой «частная», доступны коллегам в соответствии с корпоративной политикой, регулирующей, кто и чьи календари может видеть, редактировать, назначать встречи в них напрямую и т. п.

– При ведении календарей используется единый стандарт внесения информации: цветовая разметка встреч, ключевые слова в названиях, использование вложений (повестка совещания, схема проезда на внешнюю встречу).

Такая система дает существенный прирост управляемости для руководителей и удобства работы для всех. Всегда видно, кто чем планирует заниматься и где находится. Собирая совещание, вы можете легко включить календари необходимых вам людей и выбрать наиболее удобное время (в Outlook даже есть функция автоматического поиска подходящего времени).

При этом речь не идет о тотальном контроле – в соответствии с принципами тайм-менеджмента до 30–40 % рабочего дня (эта цифра может варьироваться для разных должностей) остается нераспланированным: его отводят на отработку неожиданно возникающих обстоятельств.

Рис. 4. Коллективная работа с календарями в «Организации Времени».