Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе
Джек Гэлвин также научил Петреуса тому, что иногда нужно не только выслушивать неудобные мнения, но и требовать, чтобы их высказывали. Гэлвин хотел, чтобы Петреус был с ним откровенен, несмотря на нежелание младшего офицера критиковать командира. И это очень важно, ведь многие руководители не умеют добиваться откровенности, даже если они куда более терпимы к чужим мнениям, чем Дональд Рамсфельд или Линдон Джонсон.
Подобное неумение приводит к таким последствиям, как поражение на Плайя-Хирон, которое произошло потому, что президент Кеннеди позволил себе обмануться. В книге «Жертвы группового мышления» (Victims of GroupThink) социальный психолог Ирвин Джанис проанализировал эту операцию и нашел объяснение провалу. Дело в том, что сплоченная группа – «своего рода семья» – легко может обрести привычку поддерживать чужие заблуждения просто из чувства коллективизма и нежелания разобщаться. Джанис подробно описал, в чем заключался самообман Кеннеди и почему он позволил себе уверовать в то, что сумел обобщить все мнения и критические замечания. Все его советники старались убедить друг друга в их общей правоте. Позже, во время кубинского ракетного кризиса, Кеннеди более настойчиво требовал, чтобы его познакомили с разными точками зрения, тщательно изучал всевозможные риски и даже разделил группы консультантов, чтобы избежать соглашательства. Будучи историком, Дэвид Петреус усвоил и этот урок.
Имея четкую, работоспособную доктрину, в которой были учтены самые разные мнения, он начал работать над тем, чтобы заставить армию США обратить на нее внимание. И тут ему на помощь пришло его умение работать со СМИ: его фотография появилась на обложке журнала Newsweek под заголовком «Может ли этот человек спасти Ирак?». Журналисты поняли, что на тот момент именно Петреус предлагал стратегию, которая позволила бы США успешно завершить операцию и вывести войска из Ирака. Но Рамсфельд оставался в неведении: когда он делал пересадку в дублинском аэропорту, его помощник заранее распорядился развернуть журнальные киоски так, чтобы ничто не могло напомнить шефу о мятежном генерале.
Многообразие мнений, положенных в основу доктрины, стало основным оружием Петреуса в распространении его идей. Маститые журналисты, приглашенные на конференцию, были поражены предложенной стратегией, но польщены тем, что оказались в числе участников, и с удовольствием освещали тему конференции в своих СМИ. Правозащитница Сара Сеуолл написала предисловие к Полевому руководству 3–24 (FM 3–24), в котором описывалась контрпартизанская доктрина. Джон Нагль выступал на всевозможных ток-шоу, включая ежедневное шоу Джона Стюарта. Руководство удостоилось рецензии в книжном обозрении газеты New York Times и было замечено другими авторитетными газетами. Когда оно появилось в сети Интернет, только за первый месяц его скачали полтора миллиона раз. Свои комментарии к нему написали 600 000 человек из числа военнослужащих сухопутных войск и морской пехоты. Едва новое руководство попало на передовую, мнение Дональда Рамсфельда о том, существуют ли в Ираке партизаны, стало мало кому интересно.
Все это время Петреус и ряд других высокопоставленных офицеров пытались изменить стратегию, действуя сверху вниз. Несколько генералов, как находящихся на службе, так и отставных, в обход существовавшей субординации пытались пролоббировать новый подход к войне в Вашингтоне. Герберт Макмастер на тот момент тоже находился в столице, и Петреус порекомендовал включить его в комиссию по рассмотрению американской стратегии в Ираке.
Во время вьетнамской войны стремление Линдона Джонсона к тому, чтобы вся информация поступала только по установленным каналам, привела Америку к катастрофе. В Ираке армия США решила, что если военное командование встало на опасный путь, то лучше не следовать по нему, а идти другой дорогой, действуя по обстановке. Петреус использовал СМИ, чтобы достучаться до каждого – от новобранца-рядового до главнокомандующего. Другие люди использовали свои возможности и влияние, чтобы донести собственное мнение до самого президента. Это не значит, что иерархия абсолютно бесполезна, но, когда изменения необходимы, она мешает меняться. К тому времени, когда президент Буш и новый министр обороны Роберт Гейтс решили назначить генерала Петреуса командующим войсками в Ираке, внутренняя революция уже охватила все уровни армии США и заставила всех взглянуть на ситуацию по-новому.
Если организация намерена извлекать уроки из своих ошибок, то, скорее всего, ее организационная структура будет самой плохой «дорожной картой» для этого.
8. Извлекая неверные уроки из истории
После тяжелейшего для союзных войск 2006 г. многое изменилось к лучшему и в американской военной стратегии, и в положении простых иракцев. Но мы видим, что все это время процесс проб и ошибок не прекращался. И дело не в замене одного генерала другим или даже не в смене министров обороны, а в том, что все это время страна обретала тяжелый практический опыт, отмеченный отдельными успехами Дэвида Петреуса в Мосуле, Герберта Макмастера в Таль-Афаре, Шона Макфарланда в Рамади и тяжелейшими поражениями в других местах. Армия США нащупывала свой путь к успешной стратегии.
Но можно ли было обойтись без столь болезненного процесса экспериментирования? Бесспорно, он мог бы идти быстрее и легче, если бы Герберт Макмастер вовремя получил повышение, Дэвид Петреус не был бы сослан в Форт-Ливенуорт, а Дональд Рамсфельд оказался бы более внимателен к предупреждениям, которые он получал. Но могли ли американские военные обойтись без этапа, на котором совершались ошибки, и сразу разработать более эффективную стратегию?
Именно об этом я разговаривал с Джоном Наглем, историком, сражавшимся в Багдаде, и одним из соавторов доктрины контрпартизанской войны. Я выдвинул идею о том, что американские военные решили свою проблему в Ираке методом проб и ошибок.
«Мы не пробовали без разбора то одно, то другое», – возразил он и, как и подобает историку, отметил, что нужно использовать уроки истории. Герберт Макмастер и Дэвид Петреус тоже имеют ученые степени по истории. Однако ее трудно назвать хорошим учителем. Несколькими минутами позже, рассказывая о действиях генерала Абизаида, Нагль чуть было не согласился со мной.
«Абизаид извлек неправильные уроки из событий в Ливане в 1983 г., – объяснял он. – Абизаид был убежден в том, что западные силы являются чужеродным телом, рождающим в арабском обществе антитела. Поэтому он пришел к выводу, что нам нужно как можно быстрее передать бразды правления иракцам». В результате американские войска осели в пунктах передового базирования, а иракская армия и полиция оказались неподготовленными к выполнению своих функций. Это было серьезной ошибкой.
Однако этот пример просто подчеркивает тот факт, что заранее знать, какая стратегия окажется правильной, нельзя. Не забывайте, что генерал Абизаид, который через несколько месяцев после начала войны получил под свое командование все вооруженные силы США на Ближнем Востоке и в Центральной Азии, считался экспертом по этому региону. Он жил в Иордании и блестяще справился с ролью миротворца после первой войны в Персидском заливе. Это был рассудительный и умный военный, совершенно правильно считавший, что дебаасификация будет иметь ужасные последствия. Вряд ли в то время можно было найти лучшего специалиста по Ираку, чем Джон Абизаид. Но если даже он не сумел извлечь из истории правильные уроки, то, значит, это далеко не простое дело. Что подтверждает и анализ экспертных оценок, проведенный Филиппом Тетлоком. Именно поэтому метод проб и ошибок еще долго будет оставаться лучшим инструментом решения сложных проблем, стоящих перед различными организациями.
Еще одним примером того, как история не может дать однозначных ответов на возникающие вопросы, может служить война в Персидском заливе в 1990–1991 гг. «Буря в пустыне» привела к сокрушительному поражению войск Саддама Хусейна: некогда одна из крупнейших армий мира через четыре дня боев перестала быть даже крупнейшей армией в Ираке. Большинство американских военных стратегов увидели в этом подтверждение одного из главных постулатов своей военной стратегии: ведение войны с использованием высоких технологий, а также крупномасштабной воздушной поддержки и прежде всего с большим численным перевесом. В реальности это оказалось предвестником надвигающихся перемен, поскольку одержанная победа была столь бесспорной, что отныне никто не решился бы встретиться с американской армией в открытом бою. Мог ли кто-либо предполагать такое?
Даже если американская стратегия вторжения оказалась верной, последующая адаптация к местным условиям была неизбежна. Боевики постоянно меняли свои методы, и тактика, которая работала вчера, могла подвести сегодня. Джон Нагль понял это, когда, защитив в Оксфорде диссертацию по контрпартизанской войне, отправился в Ирак. Эта страна была полна сюрпризов. Если он получал сведения о каком-нибудь человеке, который минировал дороги, то пойти и арестовать этого человека было совсем не просто. В Ираке нет адресов, нет названий улиц и номеров домов. Информанта не должны видеть с людьми в военной форме, а если Нагль в гражданской одежде проедет на автомобиле без специальных знаков, то он не будет обладать правами, которые гарантирует ему Женевская конвенция. Пентагон просто не мог предусмотреть всех этих местных особенностей и трудностей, даже если бы министр обороны очень этого захотел. Везде и всегда необходима адаптация к местным условиям.
