Бен Хоровиц - Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Заметка: очень полезно иногда спрашивать себя «чего-я-не-делаю?».
Окончательное решение
По мере расширения нашей продуктовой линии темпы роста продаж увеличивались. Мы буквально из пепла возродили компанию по разработке программного обеспечения, объем продаж которой достигал уже 150 миллионов долларов. Параллельно этому рос и курс акций – с минимального значения 0,35 доллара до 6, а то и 8 долларов за единицу. Время от времени наша рыночная капитализация превышала 800 миллионов долларов.
Однако будущее вовсе не казалось безоблачным. Выполнение квартальных планов продаж давалось с трудом, а конкурентная ситуация и технологии менялись очень быстро. Технология под названием «виртуализация» быстро завоевывала рынок и меняла само представление клиентов об автоматизации их деловой среды. По сути, мне казалось, что виртуализация и станет тем технологическим прорывом, который даст возможность бизнес-модели на основе «облачной» вычислительной среды заработать в полную силу. Помимо всего этого, трансформация компании в акционерное общество никогда не проходит гладко. В какой-то момент активный акционер по имени Рэйчел Хаймен решила, что я вышел из-под контроля, и потребовала, чтобы совет директоров немедленно отстранил меня от работы и продал компанию. При этом тот факт, что курс наших акций достиг 7 долларов за единицу, то есть в десять раз превысил номинальную стоимость акций, не имел ни малейшего значения.
Тем не менее я не искал путей отступления. Когда бы мы ни получали запрос о возможности продажи компании, я неизменно отвечал: «Мы не продаемся». Этот ответ хорош тем, что, с одной стороны, со всей возможной убедительностью демонстрирует намерение руководства не продавать компанию, а с другой – оставляет некоторую свободу маневра для особенно настойчивых покупателей. «Мы не продаемся» не значит, что мы не выслушиваем предложения о продаже – это всего лишь означает, что мы не стараемся продать компанию. Поэтому, когда EMC – одна из крупнейших компаний по производству программного обеспечения и компьютерного оборудования – выразила желание выкупить нашу компанию, у меня не было определенного мнения на этот счет. На тот момент курс наших акций составлял около 6,5 доллара за единицу, и я не собирался продавать свои акции по такой или близкой к этой цене. Но сведения об интересе покупателя к нашей компании попали в прессу, и курс акций немедленно поднялся до 9,5 доллара за единицу, меняя тем самым ситуацию, хотя и по совершенно неверным причинам.
По иронии судьбы, чем выше становился наш курс акций, тем больше компаний хотели нас выкупить. За один только следующий месяц интерес проявили одиннадцать компаний. Учитывая неопределенность перспектив в нашем бизнесе и потенциальную возможность роста продаж, просто игнорировать этот интерес было бы неразумно.
Сначала мы с Джоном позвонили Майклу Овитцу в надежде получить хороший совет. Мы чувствовали, что одна из проявивших интерес компаний, Oracle, вряд ли предложит особенно высокую цену, поскольку для нее финансовые вопросы и финансовый анализ всегда имели превалирующее значение. Все это мы сообщили Майклу и спросили, стоит ли вообще вести с Oracle переговоры. Его совет действительно оказался бесценным: «Ну хорошо, ребята, если вы собираетесь устроить собачьи бега, то вам потребуется кролик. И Oracle будет отличным кроликом».
Вооруженные этой стратегией, мы провели несколько раундов переговоров с различными компаниями, причем обсуждалась цена продажи от 10 до 11 долларов за акцию. В наиболее интересных предложениях надбавка к цене за акции на 38 % превышала их текущий рыночный курс. Хотя эта надбавка считалась очень неплохой, я все же не чувствовал уверенности в том, что продажа пакета акций по 11 долларов за единицу – самая удачная сделка. Наша команда трудилась слишком тяжело и добилась слишком многого, наша компания – слишком хороша. Риски самостоятельного продолжения деятельности росли, но мне все же хотелось еще побороться за интересы нашей команды. Я рекомендовал совету директоров отказаться от продажи.
Это предложение вызвало удивление, однако его поддержали. Тем не менее члены совета директоров несли ответственность перед акционерами за соблюдение их интересов, поэтому должны были задавать непростые вопросы. «Если вы считаете нецелесообразным продавать акции по 11 долларов за единицу, то за какую цену вы согласитесь их продавать?» – над этим вопросом пришлось задуматься. Я обещал команде, что если мы станем компанией номер один на большом рынке, то продажа не состоится. Теперь мы стали компанией номер один, но насколько велик наш рынок? Действительно ли вся команда стремится продолжать нашу работу или этого хочу только я? Как это выяснить, не взволновав коллектив? Мне приходилось вести долгие разговоры с самим собой, пытаясь прийти к каким-то выводам.
Моей позиции противостоял один, но зато убийственный аргумент. С одной стороны, я доказывал, что виртуализация породила взрыв спроса на приложения для виртуальных серверов, а это значит, что наша работа приобрела особую актуальность. Но, с другой – я и сам прекрасно понимал, что, хотя все вышеизложенное может оказаться правдой, изменения в архитектуре приложений могут привести к уязвимости наших позиций на рынке. Внутренняя борьба продолжалась несколько недель, и в конце концов я пришел к мысли, что перемены на рынке происходят слишком быстро и нам следует внести радикальные изменения в архитектуру нашего продукта, если мы хотим удержать лидерство. Чтобы ответить на вопрос – продавать или не продавать, – следовало правильно оценить настроения в команде. Готовы ли коллеги ответить на очередной серьезнейший вызов или считают, что подходят к концу долгого пути? Я решил, что надо обнародовать свои отчеты совету директоров и посмотреть, что скажут люди. Их мнение оказалось однозначным: все сотрудники, кроме одного, считавшего, что у нас все еще есть большие возможности развития, высказались за продажу компании. Теперь вопрос сводился к цене. Но как ее определить?
После длительного обсуждения с Джоном О’Фарреллом я пришел к выводу, что обоснованной будет цена в 14 долларов за акцию, или 1,6 миллиарда долларов за весь пакет. Я довел цифры до совета директоров – они решили, что это слишком много и вряд ли мы сможем продать компанию за такую цену. Тем не менее члены совета директоров выразили готовность содействовать проведению сделки. Я обзвонил всех потенциальных покупателей и сообщил, что мы будем рассматривать предложения с ценой за акцию от 14 долларов и выше. Но желающих не нашлось.
Почти месяц никаких новостей не было, и я уже решил, что о продаже компании можно забыть. На первый план выходили проблема поддержания ее конкурентоспособности. Но потом мне позвонил СЕО компании BMC Software Боб Бьючамп. Он предложил 13,25 доллара за акцию. Но я проявил твердость: «Боб, это здорово, но цена 14 долларов, и ни цента меньше». Боб обещал подумать. Через два дня он перезвонил и сообщил, что согласен на 14 долларов за акцию. Вот это да!
Мы с Джоном немедленно позвонили остальным потенциальным покупателям и сообщили, что у нас есть реальное предложение, которое мы собираемся принять. Hewlett-Packard по-прежнему проявляла интерес и предложила 13,5 доллара за акцию, видимо, стараясь проверить, не блефую ли я по поводу предложенной нам цены. Я ответил, что, как СЕО компании, не имею права принять менее выгодное для акционеров предложение. В итоге Hewlett-Packard предложила 14,25 доллара за акцию, или 1,65 миллиарда долларов наличными. Мы заключили сделку.
Когда долгий путь от Loudcloud к Opsware был пройден, я просто не мог поверить, что дело, занимавшее все мои помыслы и поглощавшее все силы в течение восьми лет, продано. Как я мог это сделать? Я чувствовал себя больным. Я практически не мог спать, просыпался в холодном поту с криком. Но потом я понял, что это был мой самый разумный поступок за всю карьеру. Мы создали компанию на пустом месте, увидели, как она чуть было не превратилась в пыль, а потом опять воссоздали ее и довели до капитализации в 1,65 миллиарда долларов.
В тот момент было такое ощущение, что моя деловая карьера на этом окончена. Я нанял самых талантливых людей, каких только можно было найти, а затем прошел весь путь от основания компании до ее акционирования и, наконец, продажи. Желания повторить все это еще раз совершенно точно не было. Но я научился многому. Возможно, имеет смысл попытаться заняться чем-то совсем другим? И в этот момент меня посетила идея создать венчурную компанию совершенно нового типа.
Эту идею мы подробно рассмотрим в главе 9, но сначала, в главах 4–8, я расскажу о том, чему же именно я научился за эти годы. Думаю, читателей заинтересуют еще несколько историй о конфликтах, случавшихся в период моей работы в Loudcloud и Opsware.
Глава 4
Когда все вокруг рушится
Существует несколько подходов к решению проблемы детерминированности и недетерминированности. Математический подход состоит в противопоставлении функциональной и статистической зависимости. В детерминированном мире доминирует функциональная зависимость. Вы всегда можете рассчитать заданные показатели с необходимой степенью точности. Если вы посылаете ракету на Луну, то ее траектория движения должна быть точно рассчитана. Итерационный подход, когда вы запускаете ракету на основе некоторых предварительных подсчетов, а затем начинаете рассчитывать ее траекторию шаг за шагом, здесь не подходит. В 1990-х годах было много компаний, рассчитавших свой старт, но не имевших планов приземления.
