Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Часть II
Быть на своем месте
Урок 9
Коммуницируйте! Коммуницируйте! Коммуницируйте!
Вы перестаете быть командиром с того момента, когда ваши солдаты перестают обращаться к вам со своими проблемами.
Колин Пауэлл, генерал
Коммуникация открывает окно к самой сути умения руководить. Это средство общения лидеров со своими последователями – и последователей со своими лидерами.
Коммуникация нечасто бывает данностью, ее нужно тщательно выстраивать. Одной из главных причин недостаточной организационной эффективности является проблема с коммуникациями. Как правило, это бывает связано с общим настроем и мировоззрением.
Коммуникация представляет собой намного больше, чем просто формулировка сообщения, его восприятие или выводы. Она заключается в самой сути того, чем является сообщение руководителя – то есть в установлении связи.
Лидер обязан находиться в постоянном контакте со своими людьми: чтобы указывать направление, прислушиваться к мнениям, взаимодействовать и выяснять, что можно или должно сделать.
Коммуникация как связь
Коммуникация как связь действительно начинается со слов, но помимо этого у нее есть две очень важные составляющие. Первая – возможность понимать людей. Вторая – руководить личным примером.
Например, если предприятие испытывает трудности, менеджерам нужно взять ситуацию под контроль. Им надо правильно оценить положение дел и определить, есть ли в команде нужные люди, способные справляться с поставленными задачами. Далее следует предпринять немедленные действия по выправлению ситуации.
Так, в случае профессионального футбола это может означать вывод из игры одних игроков и замену их другими или ввод в основной состав футболистов из дублирующего состава. В менеджменте не все бывает настолько четко и ясно; возможности уволить одних и нанять других может и не оказаться, но тасовать колоду до тех пор, пока все не окажутся на своих местах, можно – и нужно! – всегда. Вот о чем стоит подумать:
Понимание людей. Успешных политиков отличает блестящее понимание людей. Лучшими в этом плане были Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон. Они умели всесторонне оценивать человека и достигать с ним такого уровня взаимопонимания, что он хотел делать именно то, что от него было нужно.
Рузвельт постоянно занимался этим во время Великой депрессии, задействуя свои связи в финансовых кругах для того, чтобы возродить американскую экономику. Джонсон использовал метод индивидуальной работы с сенаторами и проявил свое исключительное искусство в этом, когда в качестве президента продвигал билль о гражданских правах.
Менеджеры могут научиться понимать своих людей, прислушиваясь к тому, что они говорят, и осмысливая, в чем именно состоят индивидуальные мотивирующие факторы (это могут быть, к примеру, новые возможности, карьерные перспективы или денежное вознаграждение).
Понимание ситуации. Знайте, что происходит. Менеджерам следует поддерживать постоянный контакт со своими людьми. Это может оказаться непросто, однако надо знать не только то, чем люди заняты, но и то, о чем они думают. Спрашивайте их о том, как можно улучшить работу и какие проблемы они видят в перспективе. Очень часто сотрудники самых нижних организационных уровней имеют лучшее представление о микротенденциях (то есть о том, что происходит с клиентами или на рынке), чем высокопоставленные менеджеры. Находясь в разъездах, руководители должны оставаться на связи с сотрудниками.
Понимание плана действий. Изучив своих сотрудников и поняв задачи, которые предстоит решать, можно составить перечень необходимых шагов. Лучше, если вы сможете включить в эту работу всех членов коллектива, поскольку обмен идеями укрепляет единство организации и общее чувство сопричастности. После этого нужно утвердить и инициировать конкретные действия. Чаще сообщайте о них и убедитесь в том, что они известны каждому. Придерживайтесь плана действия до полного его выполнения. Таким образом, вы включаете свое понимание людей и ситуации в единую схему решения поставленных задач.
Прислушивайтесь к происходящему. Именно так: нужно быть в курсе того, о чем говорят люди и почему они об этом говорят. Вы разберетесь в этом, обедая в корпоративной столовой, за чашкой кофе в комнате отдыха или за стаканчиком колы в баре после работы. Сравните то, что вы слышите, с тем, о чем говорят топ-менеджеры. Совпадает ли одно с другим? Если да – прекрасно. Если же нет, это говорит о том, что высшие руководители не пользуются доверием. То, что они пытаются сказать, звучит банально, и люди не верят им. Особенно остро это проявляется во времена кризисов. Даже самые хорошие стратегии можно испортить плохой коммуникацией, и менеджеры должны делать все возможное для исправления таких ситуаций, невзирая на политическую составляющую: не обращайте внимания на то, что генеральный директор недоступен – делайте то, что считаете необходимым. Любой другой подход чреват проблемами.
Полная согласованность. Одна из причин, по которым стратегии могут терпеть неудачу, заключается в непонимании сотрудниками своих ролей: вследствие слабой информированности или из-за сознательного игнорирования общих указаний. Так или иначе, отсутствие слаженных действий наносит самый большой ущерб эффективности. Когда высшее руководство объявляет о начале воплощения стратегии и спустя короткое время забывает о ней, организация теряет фокус развития, а сотрудники утрачивают веру. Очень важно быть на одной волне с людьми; для того чтобы сверять, насколько сигналы сверху соответствуют реальному положению дел, будьте в курсе того, о чем говорят в компании.
Встаньте в центр круга. Когда Фрэнсис Хесселбайн была руководителем Girl Scouts USA, она использовала систему контроля, которую называла «круговой менеджмент». Руководитель находился в центре организационной структуры. (1) Такое положение и отсутствие жесткой иерархии способствовало распространению информации и естественности контактов: Фрэнсис была доступна, поскольку находилась в самом центре. Энди Гроув руководил Intel со своего рабочего места, расположенного в центре общего зала. Аналогичным образом работает Майкл Блумберг на посту мэра Нью-Йорка. Находясь в одном помещении с сотрудниками, вы оказываетесь с ними на одном уровне восприятия. Потоки информации становятся горизонтальными, постепенно она начинает распространяться по окружности. А вы находитесь в центре.
Действия
Как бы ни хотелось общаться с людьми на личном уровне, если организация оказывается в опасности и на кон ставится ее репутация – лидеры должны встать к штурвалу и предпринять немедленные действия. Иногда они могут отдавать жесткие указания, недостаточно внимательно слушать, но при этом их действия направлены на улучшение положения. Долго руководить организацией таким образом невозможно, но в краткосрочном режиме – допустимо; после того как буря утихнет, можно начать процесс возобновления контактов с отдельными сотрудниками и подразделениями.
Правильные контакты распространяются за пределы отдельной личности. Они подразумевают глубокое понимание внутреннего содержания организации и того, что следует делать. Иногда это значит, что нужно закрыть проекты, которые всем очень нравятся, или предложить новые сервисы, требующие существенных затрат и привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Вполне возможно, что понадобится привлечение новых сотрудников. Для того чтобы такие контакты были устойчивыми, менеджер должен ясно и четко обозначить, что необходимо сделать и какова роль каждого сотрудника в этом процессе.
Ни один руководитель не в состоянии единолично спасти организацию – это коллективное усилие. Это требует наличия людей, готовых следовать за лидером и сделать все – и даже больше – для того, чтобы изменить положение дел. Этот процесс начинается с коммуникации, но, для того чтобы он стал успешным, требуется наличие индивидуальных контактов лидера со своими последователями и со всей организацией. Лишь в этом случае организация начинает предпринимать необходимые шаги к полноценной работе и процветанию.
Стремление к синхронности
Когда информационные потоки несут согласованную информацию, сотрудники верят тому, что им сообщают; в случае, если они рассогласованы, люди верят слухам. Это приводит к проблемам. Одни группы сотрудников могут соперничать с другими и использовать слухи в качестве оружия в противостоянии.
В то же время коммуникация среди коллег крайне важна для успешной деятельности организации. Топ-менеджмент должен формулировать стратегическую информацию, но именно средний менеджмент и сотрудники переводят их содержание в русло тактических действий. В этом смысле люди не просто имеют право высказываться на тему происходящего; своими высказываниями они определяют характер выполняемых ими обязанностей, что в конечном итоге определяет динамику достижений компании в целом. Иерархическая структура превращается в сообщество заинтересованных лиц. Это происходит лишь тогда, когда у людей есть право высказаться: сотрудник – сотруднику, сотрудник – менеджеру и так далее, вверх по иерархической лестнице. Оптимально, когда наверху есть тот, кто готов адекватно воспринять эту информацию.
