Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
То обстоятельство, что вы можете запросто собрать в одной комнате десяток малоопытных людей и провести с ними сеанс "мозгового штурма", в результате которого вполне могут возникнуть замечательные новые идеи, лишь показывает, сколь невелика относительная важность самих по себе идей, какими бы замечательными они ни были. Творческие люди ("люди идеи") неустанно бомбардируют окружающих своими предложениями и памятными записками, которые, как правило, достаточно лаконичны, чтобы привлечь к себе внимание, заинтересовать и поддержать этот интерес, но слишком уж лаконичны, чтобы заключать в себе сколько-нибудь ответственные предложения по практической реализации идей, содержащихся в них. Лишь единицы обладают требуемым ноу-хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без которых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи… Поскольку любая компания является деловым учреждением, сам по себе творческий подход, не ориентированный на последующие практические действия, является совершенно непродуктивным. В каком-то смысле сам по себе творческий подход является, по сути, безответственным {10}.
Один из старших руководителей передовой компании, занимающейся выпуском потребительских товаров, подкрепляет точку зрения Теодора Левитта, приводя конкретный пример из практики. "Создание лучших продуктов всегда принадлежит чемпионам", — говорит он.
К числу таких чемпионов принадлежал, в частности, один из наших бренд-менеджеров, который не утруждал себя следованием заранее установленным правилам. Он сотрудничал с проектно-конструкторским отделом лично и достаточно интенсивно (большинство его менее удачливых коллег сотрудничали с исследователями исключительно формально). В результате он отбирал чересчур много времени и внимания сотрудников проекгно-конструкгорского отдела. Кроме того, он принимал активное участие в пилотном производстве, что никоим образом не связано с его официальными должностными обязанностями. Как бы то ни было, его активная вовлеченность в решение многих вопросов — в том числе и таких, которые не имеют непосредственного отношения к его официальным должностным обязанностям, — заставляла его много экспериментировать, быстрее учиться, тесно общаться и сотрудничать с другими подразделениями и в конечном счете добиваться успеха. Здесь нет никакого секрета. Я могу собрать на полдня пятерых сотрудников проектно-конструкторского отдела, которые в итоге выдадут мне от семидесяти пяти до сотни вполне убедительных идей, касающихся разработки новых продуктов. Вся проблема лишь в том, как воплотить эти идеи в действительность. Для этого не нужны гении. Нужно просто засучить рукава и приняться за дело.
Настоящий чемпион не имеет ничего общего с мечтателем, витающим высоко в облаках, или "гигантом мысли". Чемпион может даже позаимствовать (попросту говоря, украсть) ценную идею у кого-нибудь другого. Главное в том, что чемпион должен быть прагматиком, который подхватывает, если понадобится, чью-либо идею и с фанатическим упрямством доводит ее до практической реализации.
Системы, которые выращивают чемпионов
В главе 5 мы поведали историю Сэма Нимэна — истинного, но не единственного чемпиона в McCrory's. Вспомните, например, парня из Индианаполиса, который создал первый демонстрационный магазин. Вспоминая пример компании General Electric, освоившей такую новую для себя область, как производство конструкционных пластмасс, можно указать нескольких героев этого события: собственно изобретателя, предпринимателя, работающего в компании, и чемпионов-руководителей, которые помогали преодолеть всевозможные бюрократические препоны.
Автор одной из недавних статей в журнале Research Management приходит к следующему выводу: "Действия энтузиастов-одиночек редко оказываются эффективными… Предпринимателям необходим спонсор". Многочисленные схемы, которые описывают системы взращивания чемпионов, сводятся, в сущности, к одному и тому же — та или иная форма основного чемпиона плюс та или иная форма защитника. Переходя от рассмотрения отдельного человека к организации, мы убеждаемся в необходимости наличия ряда "действующих лиц", задачей которых является продвижение инновации.
Многочисленные наблюдения позволили нам выявить три основные роли: продуктовый чемпион, руководитель-чемпион и "крестный отец". {12} (Мы намеренно не упоминаем здесь о техническом новаторе, или изобретателе, поскольку не считаем первоначальную техническую работу — формирование идеи — важной составляющей процесса инновации. Существенным ограничителем инновации почти всегда, по нашему мнению, является отсутствие продуктового чемпиона, руководителя-чемпиона или "крестного отца". Мы убеждены только в важности двух последних, т. е. руководителя-чемпиона и "крестного отца".)
Продуктовый чемпион является настоящим энтузиастом или даже фанатиком, относящимся к той категории людей, которые не представляют собой характерный тип административного работника. Напротив, продуктовый чемпион является скорее героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении человеком. Главное, однако, в том, что он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.
Успешный руководитель-чемпион — это, как правило, бывший продуктовый чемпион. Он уже прошел через все это — через длительный и многотрудный процесс воплощения идеи в действительность; он видел, чего это стоит, защитить несомненно полезную новую идею от формальной тенденции к отрицанию всего нового, которая присуща любой организации.
"Крестный отец" — это умудренный опытом лидер, который служит ролевой моделью для чемпиона. В таких компаниях, как 3M, Hewlett-Packard, IBM, Digital, Texas Instruments, McDonald's и GeneraI Electric, мифы очень важны для практического, продолжительного процесса продуктовой инновации. Мифы о Льюисе Лере, Рэймонде Герцоге и др. (3M), Эдисоне, Уэлче и др. (General Electric), Хьюлетте (Hewlett-Packard), Ольсене (Digital), Уонге (Wang) и Лирсоне (IBM) очень важны для создания впечатления правдоподобия, которое так оживляет систему взращивания чемпионов. Молодой инженер или маркетолог не выставляет себя напоказ и не рискует просто так, "от полноты чувств". Он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения как способ существования, который ведет к успеху. И он поступает так, даже несмотря на высокую вероятность неудачи.
