Андрей Кузьмичев - Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Глосса о стартапах и рекламе

Сначала основала некую компанию, которая называлась «Центр спасения данных». Идея состояла в том, что мы будем восстанавливать диски с порушенными данными, делать вирусную защиту и продавать антивирус. Затея провалилась, потому что рынок был к этому совершенно не готов. Нас совершенно никто не знал. Как себя продвигать – было непонятно. Мы даже какой-то офис сняли на Смоленке. Абсолютно убыточное предприятие. Но я вынесла для себя урок, что для создания бизнеса очень хорошо иметь какую-нибудь узнаваемость. Любую, хоть какая бы она ни была. Поэтому важность пиара у меня в голове флагом стоит – когда я пришла в InfoWatch, то главным вопросом был вопрос о том, как мы пиаримся.

Все это время группа Натальи Касперской действовала по такой схеме: «С «КАМИ» мы договорились, что 50 % всего нашего дохода мы забираем себе на развитие антивируса и нашу команду, а остальные 50 % она берет себе за предоставление сервиса». Но в 1997 году у Натальи появились новые проблемы: как пояснил Игорь Ашманов, в лаборатории «стали пропадать деньги со счета, потому что владельцы “КАМИ” между собой воевали и все, что появлялось на счету лаборатории, тут же спиливали. Там была некая корпоративная война». Именно поэтому Наталья «предложила Касперскому организовывать свою компанию, поняла, что не очень эффективно развиваться внутри большой структуры, – пояснила она мне. – Но Касперский сказал: нет. Большая фирма – это надежно, а собственный бизнес – ненадежно».

Глосса о названии компании от Ашманова

Потом она придумала назвать компанию «Лаборатория Касперского», а он хотел назвать «Каспер и друзья» – вроде этого. Даже сама компания – это ее произведение. А Женя отказывался, его за уши пришлось тащить. Когда уже дошло дело до долей, то тут он издал львиный рык, потому что себя он никогда не забывал. И потребовал 50 %. Поскольку она была женой, ей казалось, что она коммерсант – а вот же разработчик, источник магической технологии, – она себе взяла 10 %. И еще он втянул туда, дав по 20 %, двоих программистов, которые так бы и продолжали работать за харчи в новой компании и которые никакого существенного вклада в бизнес ни тогда, ни до, ни после не внесли. Тем не менее ребята стали мультимиллионерами, им просто повезло в жизни.

«Я не понимала, что значит собственность, акционер, взяла себе самый маленький пакет, – поясняет свое поведение Наталья. – Это сейчас я понимаю, что надо было ставить условия по дальнейшему увеличению своего пакета. Все мы крепки задним умом. Таким образом, мы создали компанию, где у Касперского было 50 процентов, у остальных было все остальное, у меня был самый маленький пакет». Потом[313] Наталья «уговорила Касперского стать основным акционером… В результате у него снесло крышу, и мы рассорились». А ведь в самом начале дела Наталья, по ее признанию, «не могла спорить с Касперским, только занималась продажами, маркетингом, продвижением и так далее, в начальном периоде, пока я была в роли “девочки”». Впрочем, это она так думает о своей «роли». Касперский отводил ей другую роль. «Я с ней познакомился в 1996 году на CeBIT, – рассказывал Игорь Ашманов мне о встрече с Натальей. – Помню, на разных конференциях, Касперский, когда знакомил, обнимал и говорил: «А это – моя дурочка – жена». Он ее позиционировал как дурочку и развелся с ней, потому что в определенный момент оказалось, что среди них двоих дурак не она: она выросла личностно, а он продолжал пить пиво и быть таким же программистом, как был 20 лет назад».

ПОСТ О ПАЛОЧКЕ-ВЫРУЧАЛОЧКЕ И О ТОМ, КТО ЕЙ МАШЕТ, А КТО ПЛЯШЕТ

Меня ты за страданья полюбила,

А я твоим участьем покорен.

Вот колдовство мое.

Сколько трудов написано о коммуникативной функции руководителя! Сколько копий поломано и бумаги перемолото в спорах о том, как начальник должен находить контакт со своими подчиненными. А глянешь на эту картину глазами мамаши, оберегающей малыша, который копается в песочнице, – и многое встает на свои места. Общаются дети чаще жестами и делают вид, что что-то строят – замки, домики и так далее. Но если кто-то возьмет чужую лопатку, какой рев поднимется! А тут Наталья пыталась объединить труд разработчиков с целями самой «Лаборатории». «У нее была там совершенно другая стартовая позиция; кроме того, вокруг были не только умные мальчики, но и самоуверенные, для которых женщина была вообще – ничто, – вспоминает о той поре Игорь Ашманов. – А тут какая-то тетка занимается коммерцией! В тот момент, когда они стали вдруг богатыми, благодаря ей, в их головах, наверное, что-то зашевелилось, они стали вдруг понимать, что магическая палочка находится не у них, а у нее».

Кстати, зря он обозвал ее «теткой». Наталия Корнеева в книге «Екатерина Фурцева. Политическая мелодрама» пишет, что легендарный советский министр культуры в облегающем бедра удлиненном пиджаке с подкладными плечами «походила на свою любимую героиню из фильма “Член правительства” в исполнении Веры Марецкой. Некоторые говорили Кате, что у нее есть “что-то общее” во внешности с известной актрисой, а Катя и сама находила, что они похожи, и старалась похожесть эту всячески подчеркнуть»[314]. Каюсь: я, увидев Наталью, подумал о том же фасоне и о тех же героинях – меня встречала очаровательная особа. Ничуть не важничая, легко уговорила меня откушать чаю, попутно рассказала о том, как она попала в кресло генерального директора.

Глосса о безнадеге – генеральном директоре

В 1997 году мы основали компанию, и встал вопрос о генеральном директоре. Я решила, что побуду генеральным временно, пока мы не найдем профессионала. Мы решили нанимать со стороны и даже заплатили агентству 1000 долларов. Поняли, что это абсолютная безнадега. Люди, которые к нам приходили, абсолютно никуда не годились! Пришли два человека. В какой-то стартап неизвестный, в новую, вчера созданную компанию, идти генеральным директором?! Какой человек придет генеральным директором? Люди на такую позицию не шли. Какой человек такого захочет? Да еще зарплату мы предлагали в 1000 долларов всего лишь. Больше платить не могли. Промучившись пару месяцев, мы бросили поиски, и я осталась генеральным.

Сомневаюсь, что у Натальи тогда появился кабинет с «руководящим» креслом и, разумеется, компьютером. Хотя тогда перед компьютерами обычно сидели отцы-основатели и другие работники. Наталье пришлось, как с малышами в детском саду, научиться решать все их проблемы, начиная с добывания денег на пропитание и заканчивая продажами, которые эти деньги приносили. Короче, крутилась она как белка в колесе. «Сначала я наняла директора по маркетингу, – пояснила она, – Потом долго [своих соратников] убеждала, что надо нанять технического директора. Потому что поняла: разработка абсолютно хаотическая, не структурированная, не дает возможность прогнозировать выход версий. Разработчики сидят и пишут в свое удовольствие. – Когда будет версия? – спрашиваю. Когда-нибудь, – примерно так, – а ты отвали! Чего пришла?! – рассказала она о том времени с улыбкой и прояснила свою позицию: – У меня не хватало знаний технических и авторитета. Поэтому я полгода убеждала наших разработчиков, что надо нанять технического директора. И наконец они согласились».