Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

Работа на расстоянии — работа дома.

Разнообразие — содействие развитию различий между людьми и извлечение пользы из этих различий, без принесения в жертву равенства возможностей.

Расширение масштабов работы — увеличение числа профессиональных задач при одновременном сохранении уровня их сложности.

Ротация работы — переход с одной работы на другую.

Сачкование — присутствие на работе, но отлынивание от участия в производстве.

Социотехническая система — фраза Institute's Tavistock, характеризующая организацию как комбинацию людей и техники.

Т-группы — самоуправляемые учебные группы, в которых люди подвергают сомнению свои предположения и убеждения.

Управление человеческими ресурсами — совершенствование и участие работников в достижении целей организации.

Участие в прибылях — участие работников в прибылях.

Человеческий капитал — люди в организации.

Центры оценки — процедуры, предназначенные для оценки труда работников и потенциальных возможностей новичков.

Я лтд. — термин, который придумал журналист Саймон Колкин, для обозначения людей, ставящих себя выше организации.

ЧАСТЬ II

Стратегии достижения совершенства

3

Корпоративная стратегия

Определение

Достижение результатов на основе деятельности каждого сотрудника. При реализации корпоративной стратегии принимаются такие решения, которые оказывают влияние на всю организацию. Цель такого влияния — достижение полного удовлетворения требований клиентов сейчас и в будущем. Это отличает корпоративную стратегию от стратегий двух других уровней:

• бизнес-стратегии, имеющей отношение к конкретному подразделению организации;

• оперативных стратегий, определяющих, каким образом различные факторы (маркетинг, людские ресурсы, финансы и т. д.) способствуют осуществлению корпоративной и бизнес-стратегии.

Ключевые вопросы

1. Какие выгоды дает ваша стратегия клиентам?

2. Каковы ваши источники конкурентного преимущества в настоящее время и в будущем?

3. Кто ваши основные конкуренты и можете ли вы полностью использовать их слабости в своих интересах?

4. Какие планы развития имеются у вас сейчас и каких результатов планируете вы добиться через 3, 5 и 10 лет? Располагаете ли вы необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей?

5. Представляет ли ваша стратегия ценность для всех заинтересованных в вас групп?

Как добиться успеха с помощью стратегии

«Эффективная корпоративная стратегия приводится в движение нуждами клиентов». Так написал Теодор Левитт в своей книге «Творческое воображение в маркетинге» (Theodore Levitt, The Marketing Imagination). Любое стратегическое решение (включая выбор сферы деятельности) должно основываться на творческих методах достижения заявленных и незаявленных потребностей клиентов. Вам придется одновременно решать две задачи — дифференцировать свою продукцию и следить за издержками. На рис. 3.1 приведены три варианта общих стратегий, предложенных Майклом Портером: лидерство в ценах, дифференциация и сосредоточение внимания на ценах. Портер рекомендует следовать одной из трех стратегий. В противном случае вы «забуксуете на полпути» и не реализуете ни одну из них. Эти слова не соответствуют действительности: в настоящее время лучшие компании добиваются и дифференциации, и лидерства в ценах.

Чтобы добиться наилучших результатов деятельности работников, цели вашей политики должны:

• вдохновлять персонал — то есть так влиять на людей, чтобы они отождествляли цели компании со своими целями и понимали полезность и уместность общих целей;

• излагаться четко и ясно. Сколько сотрудников компании знакомы с вашим заявлением о намерениях и с корпоративными задачами?

Необходимо учитывать потребности и других заинтересованных в вас групп, особенно клиентов и поставщиков.

Удачная стратегия определяется единством цели, которая достигается координацией усилий. Поэтому при поиске наилучших вариантов решения проблем, возникающих у клиентов, необходимо использовать совокупный опыт всех должностных лиц и коммерческих подразделений компании.

Внимательно изучите семь столпов любого корпоративного дела: персонал, уровень мастерства, стиль, общие ценности, структура и система работы, а также стратегия. Затем задайте себе вопрос: действительно ли столпы вашей корпорации помогают вам в самые сжатые сроки приводить нынешних и будущих клиентов компании в восхищение от сотрудничества с вами?

Гэри Хамел и С. К. Прахалад в своей книге «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future) определяют основную компетенцию компании как:

• совокупность навыков и технологий, используемых в производстве, маркетинге, обеспечении качества и инновациях;

• деятельность, способствующую достижению устойчивых корпоративных успехов и существенного повышения уровня услуг по сравнению с конкурентами;

• внесение значительного вклада в формирование ценностей, добросклонно воспринимаемых клиентами;

• качество, открывающее доступ к завтрашним рынкам.

А каковы основные компетенции вашей компании? Если каких-то из названных компетенций недостает, вы можете приобрести их за счет слияний или поглощений.

Вам необходимо оценить политические, экологические, социальные и технологические факторы, которые, вероятно, повлияют на нынешние и будущие предпочтения клиентов. Особенно важно оценить конкурентов, чтобы использовать их слабости и свести до минимума эффект действия их сильных сторон. При анализе вашей конкурентоспособности идеи Майкла Портера тоже очень важны. Создавайте фирменную ценность для ваших клиентов в каждом звене цепочки ценностей, начиная с поставщиков и кончая гарантийным обслуживанием клиентов, утверждает Портер, и выбирайте привлекательную для вас и для персонала отрасль деятельности. Предложенная Портером «Модель пяти сил» показывает, что в прибыльной отрасли действуют следующие факторы: