Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль

– В сутках не хватает часов.

– У вас уже нет физических и душевных сил, чтобы делать все, что нужно.

– Сотрудники хотят с вами встретиться, но у вас постоянно не хватает на это времени.

– Все постоянно борются с авралами.

– Вам представляется ряд возможностей, но вы не знаете, какими из них воспользоваться.

– Вы чувствуете большое напряжение, так как управляете всеми рисками в одиночку.

Чем грозит отсутствие изменений

– Люди начнут испытывать к вам неприязнь, считая, что вы придираетесь к мелочам и создаете «узкое место».

– Люди потеряют мотивацию и будут ждать, что вы примете все решения.

– Приоритеты будут постоянно меняться из-за преобладания стиля «стратегии-однодневки» или «сиюминутной идеи».

– Усилия компании будут распыляться.

– Рост задержится; компания придет в упадок.

Ключевые роли лидера

– Делегирующий.

– Определяющий направление.

Решающие обязанности

– Выражать свое видение и ценности.

– Понимать свои личные долгосрочные цели.

– Проявлять творческий подход к использованию дефицитных ресурсов.

– Следить за критическими показателями эффективности, особенно финансовыми.

– Учитывать в работе данные, поступающие от заинтересованных лиц.

– Нанимать разносторонне одаренных людей, чьи ценности соответствуют вашим.

– Прибегать к помощи наставников.

Личные изменения, необходимые вам как лидеру

– Сосредоточенность, сосредоточенность и еще раз сосредоточенность.

– Управляйте в инициативном, а не реагирующем стиле.

– Начните делегировать свои обязанности; создайте системы и структуру с четко определенными ролями и приоритетами.

– Перестаньте принимать все решения.

– Прекратите решать все проблемы и отвечать на все вопросы.

– Доверяйте другим; пусть они отвечают за результаты.

– От необдуманных действий и реакций перейдите к планированию.

– Примиритесь с необходимостью выстраивания процессов и структуры.

– Делитесь с другими славой и признавайте их заслуги.

– Сознательно выделяйте часть времени на то, чтобы осмыслить общую ситуацию, а не просто работать над повседневными задачами.

Глава 3. Быстрый рост

«Когда нас было 20 человек и я лично участвовал в повседневной работе, мы все понимали свои риски и задачи и сходились во взглядах. Сейчас нас 70, и мы стараемся как можно быстрее нанять еще больше людей – и наши задачи очень усложнились. Мы должны оправдать ожидания всех заинтересованных сторон: совета директоров, команды менеджеров, а также сотрудников и клиентов. Наш рынок уже сформировался; конкуренция ужесточилась, ставки выросли, и компания оказалась в центре внимания; все мои действия рассматриваются как под микроскопом».

«Сейчас процесс определяют три элемента: продукт готов и хорошо проявил себя; рынок растет бешеными темпами; организации нужно достичь зрелости. Обстановка очень напряженная, так как скоро будет провозглашен победитель на рынке, и нужно выгоднее всего использовать свои преимущества и нейтрализовать недостатки. Боюсь, что в этот решающий период я как СЕО не оказываю достаточного стратегического влияния, потому что те действия, которые могу выполнить только я, требуют огромного внимания и на многие важные вопросы остается самая малая доля моего времени. Например, больше всего времени я трачу на финансовые вопросы, а не на то, чтобы вдохновлять людей на придумывание неординарных идей для роста компании. Очень важно, чтобы сейчас я сыграл правильную роль как лидер, потому что я понял: нужно действовать по-разному в зависимости от цели – впервые выйти на рынок или мобилизовать всех сотрудников для завоевания значительной доли рынка».

Из предыдущей главы вы узнали, что для успешного прохождения этапа начального роста необходимо разработать стратегию, структуру и освоить более инициативный стиль лидерства. Эти изменения обеспечивают силу, глубину и стабильность процессу роста вашей компании. Однако с переходом ко второму этапу – быстрому росту – основное внимание нужно направить на другое: разработать и донести до сотрудников новый комплекс целей.

Необходимо укреплять инфраструктуру компании и разрабатывать эффективные процессы и системы для поддержки этого активного роста. Вам нужно будет привлечь новых людей со знаниями и опытом в разных функциональных областях: например, финансах, маркетинге, продажах. А затем построить сильную команду менеджеров, которая будет планировать развитие роста компании и определять, какие показатели использовать. Приоритеты сейчас таковы: находить больше незаурядных людей, интегрировать их в компанию и эффективно управлять ими. И пожалуй, самое главное – добиться постоянного единства взглядов всех заинтересованных в успехе компании групп: сотрудников, инвесторов и клиентов, в том числе потенциальных (см. иллюстрацию выше).

Выйти на этап быстрого роста – все равно что после быстрой реки выплыть на пороги с бешено бурлящей водой: вы испытываете одновременно и восторг, и огромный страх. Скорость настолько велика, что адреналин постоянно зашкаливает. По ощущениям этот период разительно отличается от начального роста, когда у вас было больше времени, чтобы обдумать плюсы и минусы решений и научиться новому. Теперь вы чувствуете, что каждый день ставите на карту будущее компании, но при этом у вас не хватает ни времени, ни информации для принятия решений; в то же время вы должны действовать правильно, иначе все пойдет прахом.

Вот некоторые признаки того, что ваша компания переходит на этап быстрого роста и вам опять нужно менять свою роль в качестве лидера.

– Нагрузки растут, и работать становится все труднее. Вы чувствуете, что все время отстаете, и испытываете нехватку более быстрых систем для всех типов процессов: оценки потенциальных клиентов и превращения их в реальных, управления информацией, разработки и запуска продукции, контроля качества, отгрузки и доставки, контроля запасов, найма и обучения новых людей.

– Вы понимаете, что нужно активнее разрабатывать продукты и развивать рынок, потому что клиенты требуют от вас все большего.

– У вас постоянно возникают нехватки или задержки, потому что вы не учли такой рост в своих планах. Ваши системы не справляются с требованиями клиентов по доставке и обслуживанию.

– Вы начинаете ощущать давление со стороны конкурентов, так как другие компании теперь признают ваше присутствие на рынке и реагируют на него.