Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Второй подход основывается на первом. Мы должны научиться языку сердца. Нам говорили, что оценивать других нужно как можно более объективно. Это трагическая ошибка. Оценка никогда не бывает объективной (в лучшем случае мы можем сказать, что она укоренена в какой-то определенной культуре, если многие люди оценивают что-либо одинаково), но тем не менее мы часто верим в свою объективность. Мы превращаем наши субъективные впечатления в «истины» о каком-либо человеке. Неудивительно, что он отторгает наши отзывы о нем. Лучше не защищаться объективной беспристрастностью, а принять душевное участие. Мы должны научиться говорить «Я…», говорить о том, как Я был вдохновлен, тронут, озадачен, задет, обижен или рассержен в результате того, что другой человек сказал или сделал. Выраженная таким образом обратная связь — это не объективная оценка, а совместное исследование. Мы предлагаем заглянуть в наш собственный внутренний мир, чтобы помочь другому человеку лучше понять впечатление от его поведения. Чем больше мы открываемся, тем большую потребность сделать то же самое испытывает наш партнер по обратной связи.

Третий подход предполагает изменение самой природы такого рода обсуждений. В большинстве случаев оценка результатов деятельности персонала предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок способностей сотрудника. Этот снимок воплощается в статичном наборе оценок соответствия заранее установленным критериям, что-то вроде бухгалтерского баланса сильных и слабых сторон сотрудника. Что за унылый способ определить возможности человека! А если изменить ход беседы? Вместо попыток сделать статичный фотоснимок давайте взглянем на текущие обязанности сотрудника под более широким углом. Посмотрим на ситуацию с точки зрения всего жизненного пути сотрудника, его потенциала, надежд и призвания. Тут уже нельзя применить шкалу оценки от одного до пяти или от «ниже среднего» до «превосходит ожидания». Разговор должен идти о личности, мы можем рассмотреть предысторию, порадоваться достижениям, понять, чему нас научили неудачи. Все это естественным образом поможет нам перейти от замечаний типа «Я считаю, что по критерию “доводить дело до конца” у вас три балла» к исследованию ситуации: «В каком направлении сейчас происходит ваше развитие?»

Необязательно делать процесс оценки сложным. В CC&R, где насчитывается только 10 сотрудников основных функциональных подразделений, недавно ввели ежегодные обсуждения результатов деятельности. Там избегают обычной практики подхода к людям с линейкой критериев соответствия. Вместо этого центр просто переосмыслил их в несколько вопросов, превративших оценку в совместное исследование.

Похвалы:

Что в этом году шло настолько хорошо, что мы можем это отпраздновать?

Полученные уроки:

Чему мы научились в процессе?

Что шло не слишком хорошо или что следовало бы сделать иначе?

Как нам оценить, где мы сейчас находимся по сравнению с тем, где, как мы думали, мы могли бы оказаться?

Ожидания:

Чего вы ждете с особенным удовольствием в будущем году?

Что вас больше всего заботит?

Какие изменения, если они нужны, вы хотели бы внести в ваши обязанности?

Какого рода дальнейшее профессиональное развитие поможет вам совершенствоваться в вашей нынешней работе и в будущем?

Как мне лучше всего помочь вам и вашей работе?

Постановка целей:

Когда вы думаете о своей работе в будущем году, к каким конкретно целям вы будете стремиться?9

Основатель Sun Hydraulics Боб Коски ведет ежегодные обсуждения оценки результатов деятельности в том же ключе, предлагая четыре простых пункта плана.

Поделиться тем, что есть замечательного в сотруднике.

Спросить, какой вклад сделан в общее дело Sun Hydraulics.

Уточнить, какой вклад сотрудники хотели бы внести в дело Sun Hydraulics.

Выяснить, как Sun Hydraulics может в этом помочь10.

Можно заметить, что в этой структуре из четырех пунктов не предусмотрено места для отрицательных отзывов, пожеланий о том, что сотрудник мог бы сделать лучше. Означает ли это, что коллегам полагается делать вид, что все идет отлично, что нет необходимости говорить, что кто-то может что-либо улучшить? Конечно, нет. Имеется в виду, что подобная обратная связь происходит постоянно в течение всего года, такие отзывы и сообщения делаются немедленно, высказывается сразу все и ничего не откладывается до ежегодного обсуждения результатов деятельности в конце года.

Ежегодная обратная связь в Sounds True — пример того, как три изменения в обычной процедуре (душевный и внимательный подход к обсуждению результатов работы, подчеркнуто личный разговор и изменение ключевых вопросов) вместе взятые способны превратить оценку результатов деятельности в праздник и драгоценные минуты подлинного самоанализа.

В Sounds True существует три фазы оценки результатов деятельности.

В первой фазе вы как сотрудник оглядываетесь на проделанную работу и свои стремления, а затем оцениваете их, основываясь на списке вопросов, побуждающих думать в правильном направлении.

Во второй фазе коллеги добавляют к этой картине свои отзывы. Эта замечательная командная работа начинается с минуты тишины. Во время ее все закрывают глаза и стараются удержать с вами сердечную связь, избавиться от любой формы осуждения и говорить о вас только любя. Один за другим коллеги (обычно от 6 до 12 человек, включая и членов других команд, близко сотрудничавших с вами) садятся перед вами и дарят вам возможность услышать ответы на два вопроса: «Назовите что-нибудь одно, что я ценю больше всего в работе с вами» и «В каком направлении, по моим ощущениям, вы можете измениться и вырасти». Секретарь записывает ответы ваших коллег на большом листе бумаги и вручает его вам после окончания раунда. Опыт Sounds True показывает: люди относятся к этому процессу действительно любовно, и слезы благодарности за глубокое понимание на этих собраниях отнюдь не редки.

В третьей фазе процесса вы обдумываете сказанное вам и углубляете свои размышления в беседе с коллегами. (В Sounds True, где сохраняется иерархическая структура, этот коллега — ваш менеджер; в других самоуправляющихся структурах это может быть коллега, пользующийся вашим особым доверием.) «Что вы извлекли из этого обсуждения? Чему научились? На что хотите обратить внимание в будущем? Что, как вам кажется, призваны сделать?»

Подобные примеры показывают: механизмы обратной связи и ежегодная оценка результатов работы не обязательно должны превращаться в угнетающие, формальные заседания. Нам вполне под силу правильно их представить и поставить правильные вопросы, и тогда они превратятся в праздничные ритуалы и путешествия в глубь самих себя в поисках смысла нашего призвания.