Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис
Во-первых, потому что их есть за что любить, и об этом мы будем говорить ниже.
Во-вторых, полюбив их, вы эффективнее и с меньшими потерями преодолеете свой «идеальный шторм». Опять же, этой мудрости учат сказки: чтобы разрушить злые чары, нужно поцеловать лягушку или искренне пожалеть чудище, и тогда заклинание потеряет силу. Более того, если правильно построить работу, Сотрудники будут мечтать о встрече с Разгневанным Клиентом.
В-третьих, любовь – прекрасное положительное чувство. Если им уметь правильно пользоваться, оно приносит много счастья и добра.
В-четвертых, это наша психологическая закалка. Позитивным и добрым в солнечный день может быть каждый. А достаточно ли сил и веры остаться таким же в шторм, когда из рук уплывает последнее?
Так или иначе, только те, кто смогли пройти последнее испытание, становятся счастливыми и богатыми.
Своевременность Стандарта
Очень часто первое, что приходит в голову Руководителю, желающему построить Клиентоориентированную компанию, – это создать Стандарт. И на свет появляются общие и частные «правила» обслуживания Клиентов, в том числе способы работы с недовольными Клиентами.
Напомним, что подобный шаг лишен смысла до тех пор, пока не создан фундамент, придающий смысл всему, что существует или делается в компании, в том числе и Стандарту.
Сначала нужно создать основу для осмысленного положительного отношения и поведения Сотрудников. В результате они смогут доброжелательно и доверительно взаимодействовать между собой и, как следствие, с Клиентами. Далее эту атмосферу, стиль поведения, подход в решении задач важно закрепить в инструкциях отделов и самом Стандарте. К этому моменту он будет восприниматься Сотрудниками не как навязанная сверху и мешающая работать филькина грамота, а как полезный деловой инструмент.
Если воспользоваться медицинским языком, стандарты – это гомеопатическое средство. Оно не может вылечить серьезную болезнь организации, оказать значительный оздоровительный эффект. Роль Стандарта не быть панацеей от любых проблем, а закрепить и удерживать существующий в компании уровень и качество работы.
Также необходимо знать и о других ограничениях этого механизма управления. Во-первых, применение Стандарта ограничено лишь теми ситуациями, с которыми компании приходится сталкиваться. Их два вида.
Повторяющиеся
Эти ситуации не являются неожиданностью. Они всегда предсказуемы, к ним можно заранее подготовиться и ждать их. Как в них себя вести, отражается в памятках и заучивается всеми Сотрудниками. Перечень подобных случаев всегда конечен. Например, Сотрудников, работающих на борту самолета, обучают тому, как действовать в случае смерти пассажира на борту или отказа двигателей на высоте.
Спонтанные
Непредсказуемые, разовые или маловероятные ситуации. К ним невозможно заранее подготовиться. Их невозможно разрешить шаблонно, как это происходит с ситуациями первого типа. Для того чтобы с ними справиться, надо проявлять гибкость и творческий подход. В наше время такие ситуации происходят все чаще и чаще.
К примеру, что делать Сотрудникам, если:
• На покупателей вдруг полилась с потолка горячая вода?
• Клиент хочет расплатиться за ужин банковской картой, но связь терминала с банком прервана, а у Клиента нет наличных денег?
• Клиент просит сделать международный звонок с телефона компании?
• Машину Клиента угнали или увезли на эвакуаторе со стоянки компании?
• Клиент порвал одежду в вашем офисе, зацепившись за торчащий гвоздь?
• Между посетителями вашего магазина или салона завязалась драка?
• Клиент, неловко облокотившись, опрокинул стойку с дорогими приборами и стеклом?
• Клиент хочет сделать с вами селфи?
Стандарт, описывающий требуемое поведение Сотрудников, можно создать только для первой группы ситуаций. Проблема в том, что он разрешит лишь незначительную часть возникающих проблем. Как отмечалось выше, ситуаций, требующих нестандартных ответных реакций, становится все больше. Какой подход ценится Клиентами выше – шаблонный или творческий? И в этом Стандарт тоже ограничен.
Стандарт обеспечивает только средний уровень качества продукта и отношений в организации. Да, он может быть выше, чем у Конкурентов, но всегда ниже, чем максимально возможный в данной компании. Это происходит потому, что в ней работают люди с разной квалификацией и возможностями. Есть те, кто справляются с работой на Ожидаемом уровне, а есть способные удивить любого мастерством, творя на Невероятном.
Если поддаться искушению и установить Стандарт на изначально высоком уровне исполнения, около 20 % Сотрудников будут работать на «четыре». Остальные 80 % тут же станут «двоечниками».
Возникнет проблема, что с ними делать: продолжать платить заработную плату в том же размере или сократить до тех пор, пока они не дорастут до Стандарта? Не будет ли это в глазах Сотрудников выглядеть несправедливым настолько, что они потеряют всякий интерес к работе и задумаются об увольнении? Чтобы придать видимость справедливости, можно бросить огромные ресурсы, в кратчайшие сроки заинтересовать и обучить 80 % коллег, совершить гигантский скачок в профессиональном и личностном развитии. Правда, не сработает. Усилия и средства будут потрачены, а немедленного роста, скажем в течение месяца, не произойдет. Когда это поймут сами Сотрудники, они будут еще больше разочарованы.
Таким образом, Стандарт отражает только Ожидаемый или в лучшем случае Желаемый уровень Сервиса в отдельно взятой компании. Соответственно, попытки установить как норму более высокие ступени пирамиды качества (см. главу 2) являются опасной для бизнеса утопией, способной парализовать всю работу.
Стандарт удерживает некий «гигиенический» минимум качества в компании. Для Клиента это означает, например, что, вне зависимости от офиса, города, региона, страны, он всегда получит некое фирменное приветствие и, скажем, стакан прохладной воды. Предложенный стакан везде будет одинаковой формы и размера, а вода одной температуры. Это и есть стандартное качество и отношение. Конечно, это приятная для Клиента особенность, но не больше. Чувства удивления, тем более восхищения, она не вызовет. Это еще раз доказывает, что Стандарт сам по себе не поможет достичь наивысшего уровня работы Клиентоориентированной компании.
