Елена Муравьева - Академия для шефа
Цель контроля — получение информации и принятие управленческих решений: что делать дальше и, главное, как. Однако для формирования таких решений данных формального контроля часто недостаточно. К примеру, отдел продаж срывает план. Естественным порядком возникает директива: добавить жару, звонить, бегать, теребить клинетов. Однако ситуация не улучшается. Почему? Оказывается принятое управленческое решение неверно. «Холодных» контактов имелось достаточно. Сделки срывались из–за качества общения, плохо составленного коммерческого предложения, просчета с каналом сбыта или т. п. факторов.
Лирическое отступление
На предприятии Ц. в качестве целевого сегмента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Для работы с сегментом были разработаны определенные условия работы: 100 %-ная предоплата; минимальный размер закупки; ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков); обеспечение представленности не менее 50 % ассортимента компании; система скидок за объем закупки, за периодичность, за сотрудничество. После введения условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30 % в течение полугода. Однако объем продаж при этом вырос на 10 %. Что привело к значительному повышению рентабельности бизнеса, улучшению его имиджа и конрурентной устойчивости.
Поэтому контроль над продажами должен быть тотальным, чтобы лицо принимающее решение могло видеть картину максимально полно. Исходя из того, что процесс контроля состоит из трех этапов:
● выработка критериев и стандартов;
● сопоставление с ними полученных результатов;
● выработка корректирующих действий,
начинать стоит со списка показателей, требующих неусыпного внимания.
Во–первых, это итоговые показатели продаж:
● результаты продаж в штуках и деньгах;
● первые продажи;
● повторные продажи;
● кто совершает покупки: VIP-клиенты, клиенты класса А, Б, С;
● отгрузка, оплата, дебиторка и пр.
Во–вторых, показатели динамики контактов:
● количество первых контактов совершил отдел;
● количество повторных;
● регулярность и частота контактов;
● процент отклика по холодным клиентам.
● результаты перехода по группам лояльности;
В-третьих, движение клиентской базы:
● процент перехода клиентов из более низкой группы лояльности в более высокую;
В-четвертых, эффективность этапов процесса продаж:
● с какого звонка/гудка берут трубку?;
● как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);
● как работают с возражениями;
● и т. д.
Кроме перечисленных можно взять под контроль и другие критерии. В общем виде, показатели оценки работы ОП можно разделить на две группы:
● контроль показателей («что сделано»);
● котроль качества («как сделано»).
Следующий этап контроля — сопоставление имеющихся результатов с каноном. Сделать это в конкретной зоне показателей достаточно просто. Чего не скажешь о, подверженной влиянию субъективных факторов, зоне качества. И все же стандарт должен быть и здесь.
Завершающий этап контроля требует от лица принимающего решение принять это решение. А именно:
● измененить внутренние параметры системы;
● измененить стандарты;
● не вмешиваться в работу системы.
То есть, если ОП работает плохо, лидер может
● изменить внутренние параметры организационной структуры компании, ее систему управления и т. д.
● уменьшить план продаж.
● ничего не делать, надеясь, что все само собой как–то образуется.
Результативным, естественно, является первый путь.
К примеру, сейлы отмечают? клиенты звонят и при этом почему–то раздражены. Чтобы отследить: не является ли данное обстоятельство следствием «прокола» в управлении, стоит проследить с какого звонка в отделе поднимают трубку телефона. Деловой этикет утверждает, что три гудка — это норма.
Активизировать «уснувших» клиентов помогает короткий специальный вопросник. Используя который, компания сможет
● собрать ценный материал о клиенте, его потребностях, мотивации, причинах не совершения покупки;
● о работе конкурентов;
● о работе продавца
и сможет более реально оценить перспективы работы с потенциальным покупателем
Или клиенты согласны рассмотреть коммерческое предложение компании, но получив его, не торопятся это сделать. В этом случае логично узнать, как быстро сейлы отсылают коммерческие предложение. (Делать это должно сразу по получении согласия. Но на этом коммуникация не заканчивается. Отправив письмо, следует перезвонить клиенту и под формальным предлологом: «хочу только уточнить: письмо дошло, открылось? Вот и хорошо, — еще раз привлечь внимание к своему предложению. — Значит, через день, как договорились, созваниваемся?»)
Или другая ситуация. Если клиенты, проявив интерес к товару, в итоге переговоров отказываются от сделки, не вредно проверить, как сейлы работают с возражениями и вообще пройтись по этапам проведения продажи.
Часто хорошо организованный, регулярно проводимый контроль приводит к совершенно непредсказуемым последствиям. Так как люди в основном не любят и боятся проверок и отчетов, они ориентируют свою работу на удовлетворение требований контроля, а не к достижение результатов. Что приводит к сокрытию информации или откровенному вранью.
Во избежание этого следует задавать адекватные достижимые параметры контроля, и стремиться получать обратную связь по каждой ситуации. Еще одна рекомендация: настойчивость. Но без крайних проявлений, а вместе с гибкостью.
Лирическое отступление
Из всех видов контроля ОП самый выгодный для компании — самоконтроль. Однако «включение» самоконтроля у сотрудников требует от лидера определенных усилий.
Чтобы менеджеры по продажам самостоятельно контролировали свои действия, продавцы должны быть уверены в своих силах, мотивированы и полномочны (должны знать, что руководство им доверяет).
Контроль является эффективным, если
● носит стратегический характер;
