Нассим Николас Талеб - Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса
Чтобы понять, как хрупкость зависит от размера, взгляните на рис. 15, где потери отображаются как функция от объема сделки. Первая сделка на 70 миллиардов долларов привела к потере шести миллиардов. Однако закрытие позиции меньше в десять раз, то есть на семь миллиардов, вообще не привело бы к убытку, так как рынки поглотили бы эти деньги без паники, возможно, вообще ничего и не заметив. Иначе говоря, если бы вместо одного большого банка, где действует коварный трейдер мсье Кервьель, у нас было десять банков поменьше, каждый со своим маленьким мсье Микро-Кервьелем, и все эти банки проводили бы мошеннические сделки независимо и не одновременно, совокупный убыток для десяти банков был бы почти ничтожным.
Рис. 15. Маленькое может быть красивым; оно точно менее хрупко. Затраты по сделке на графике – это функция от масштаба ошибки: они возрастают нелинейно, и мы видим, как они становятся мегахрупкими.
За пару недель до случая с Кервьелем французская бизнес-школа заплатила мне за то, чтобы на встрече совета директоров Societé Générale в Праге я рассказал им о Черных лебедях и связанном с ними риске. В глазах банкиров я выглядел как иезуит, проповедующий в Мекке в разгар ежегодного хаджа, – их «кванты» и спецы по риску страстно меня ненавидели, и я очень сожалел о том, что не настоял на лекции на арабском языке с синхронным переводом. Я рассказывал о псевдометодах определения риска а-ля Триффат – методах, которые, как я уже говорил, используются повсеместно, чтобы оценивать и предсказывать события, но никогда толком не работали. Я рассказывал и о том, что следует сосредоточиться на хрупкости и стратегии штанги. Во время лекции меня постоянно перебивали босс Кервьеля и его коллега, глава отдела по управлению риском. После лекции меня перестали замечать, словно я был марсианином, так что я оказался в ситуации «кто позвал сюда этого парня» (меня наняла бизнес-школа, а не банк). Один только глава совета директоров вел себя прилично – он с кем-то меня перепутал и не понял ни слова из того, что я сказал.
Читатель может представить себе, что я почувствовал, когда вскоре после возвращения в Нью-Йорк разразился скандал и всплыло имя Кервьеля. Меня тяготило и то, что по причинам юридического характера я должен был держать рот на замке (что я и делал, если не считать пары оговорок).
Разумеется, «посмертный» анализ оказался ошибочным – было решено, что проблема коренится в плохом контроле со стороны плохой капиталистической системы и недостатке бдительности у банка. Это неверно. Не была корнем зла и «жадность», как мы обычно заключаем. Проблема была главным образом в масштабе – размер банка делал его чрезвычайно хрупким и уязвимым.
Следует всегда помнить о разнице между большим камнем и множеством мелких камешков. История Кервьеля показательна, так что мы можем обобщить ее и посмотреть, как обстоит дело в других областях.
Специалист по управлению проектами Бент Фливберг привел веские доводы в пользу того, что увеличение масштаба проектов ведет к ухудшению результатов и росту затрат, связанных с потерей рабочего времени, в процентах от общего бюджета. Но есть один нюанс: важен масштаб не всего проекта, а отдельных его сегментов. Одни проекты можно разделить на части, другие – нет. Строительство моста или туннеля предполагает монолитное планирование, которое невозможно разбить на несколько подпроектов; по мере увеличения масштаба растут и расходы. Дороги строятся не разом, а отдельными сегментами, так что эффект масштаба в их случае не работает: менеджеры совершают мелкие ошибки и могут нивелировать их влияние на проект. Небольшие сегменты предполагают небольшие ошибки, оказаться в безвыходном положении тут сложно.
Еще один аспект: крупные корпорации ставят под угрозу окружающую среду. Огромные сети супермаркетов рекламируют себя как высшее достижение коммерции, но у меня к ним есть претензии. Гигантский суперпупермагазин хотел прибрать к рукам весь район, где я живу, и добился того, что на него ополчились мои соседи, не желавшие таких перемен. Представители супермаркета утверждали, что он оживит окрестности, что-то в этом роде. Я боролся с этим врагом при помощи следующего аргумента: если компания обанкротится (и трудно не приметить статистического слона, который трубит о том, что так и случится), наш район станет в итоге зоной боевых действий. Похожий довод наряду с поэтическим доводом «маленькое красиво» британские консультанты Рохан Сильва и Стив Хилтон выдвигали, защищая владельцев мелких лавок. Абсолютно неверно основывать расчеты на успехе и забывать о вероятности неудачи[90].
Как сбежать из кинотеатра
Еще один пример издержек в безвыходном положении: вообразите толпу, бегущую из кинотеатра. Кто-то кричит: «Пожар!» – и десяток людей гибнет в давке. Кинотеатр хрупок в отношении размера, если учесть, что каждый последующий зритель увеличивает вероятность травматизма (этот непропорциональный вред обусловлен эффектом негативной выпуклости). Тысяча зрителей, бегущих (или пытающихся выбежать) из кинотеатра за одну минуту и та же тысяча, выходящая из кино в течение получаса, – это не одно и то же. Тот, кто не понимает сути дела, по наивности оптимизирует размер помещения (отличный пример – аэропорт Хитроу), не учитывая, что одно и то же сооружение функционирует по-разному в обычном режиме – и в чрезвычайных условиях.
Увы, современная жизнь с ее оптимизированной экономикой заставляет нас строить все более и более вместительные кинотеатры, однако ширина дверей в них не меняется. Впрочем, эту ошибку все реже повторяют при строительстве кино, театров и стадионов, однако в других областях ее совершают часто. Взять хоть природные и продовольственные ресурсы. Подумайте о том, что в 2004–2007 годах цены на зерно практически утроились в ответ на незначительное повышение чистого спроса – около одного процента[91].
«Узкие места» – это то, с чего начинается любое принуждение.
Проекты и предсказания
Почему самолеты не прилетают раньше времени
Традиционно начнем с транспортной проблемы – и обобщим выводы. Путешественники (обычно) не любят неопределенность – особенно если перемещаются по жесткому графику. Почему? Неопределенность оказывает на них одностороннее влияние.
Всю жизнь я летаю из Лондона в Нью-Йорк одним и тем же рейсом. Он длится около семи часов, и за это время я успеваю прочесть короткую книгу, вежливо поболтать с соседом и пообедать (портвейн, сыр стилтон, крекеры). Пару раз я прибывал с опережением графика – минут на двадцать, не более. Бывало и так, что я опаздывал на два-три часа, и я помню по крайней мере один случай, когда путь из Лондона до Нью-Йорка занял два дня.
Поскольку время путешествия не может быть отрицательной величиной, неопределенность, как правило, аукается задержками, так что длительность поездки увеличивается и почти никогда не уменьшается. Или же может уменьшиться минут на пять – десять, а увеличиться на много часов – налицо асимметрия. Любое непредвиденное событие и потрясение, любая переменчивость с огромной вероятностью задержат вас в пути.
Отсюда вытекает и необратимость времени – если мы посмотрим на течение времени как на увеличение хаоса.
Применим эту концепцию к проектам. Как только неопределенность возрастает, самолеты начинают прилетать позже, а не раньше срока (и эти законы физики настолько универсальны, что работают даже в России). Что до проектов, при увеличении неопределенности они становятся дороже и требуют больше времени для завершения. Это правило применимо ко многим, на деле – почти ко всем проектам.
Я сам объяснял все это особенностями психологии: люди склонны недооценивать случайную структуру мира, их оценки излишне оптимистичны, поэтому проекты занимают больше времени, чем планировалось. Свидетельством тому является чрезмерная уверенность в себе. Эксперты по принятию решений и психологии бизнеса выдумали теорию «ошибочного планирования», которая пытается через психологические факторы объяснить, почему проекты чаще всего реализуются дольше, чем предполагалось, и лишь изредка занимают меньше времени.
Беда в том, что, кажется, никто не слышал о подобной недооценке сто лет назад, хотя проектами занимались те же самые люди с теми же самыми особенностями психологии. Многие крупномасштабные проекты полуторавековой давности завершались по графику; множество высотных зданий и монументов, которыми мы любуемся сегодня, не только отличаются от наших модернистских строений изяществом, но и строились в срок, а то и досрочно. Это и Эмпайр-стейт-билдинг, который доныне стоит в Нью-Йорке, и лондонский Хрустальный дворец, символ викторианского правления, возведенный в 1851 году к Всемирной выставке (идею этого проекта подал садовник). Строительство дворца, в котором разместилась выставка, заняло всего лишь девять месяцев. Это было массивное стеклянное сооружение, 564 метра в длину и 138 в ширину; в основе его конструкции лежал чугунный каркас, который покрыли стеклом, изготовленным почти исключительно в Бирмингеме и Сметике.
