Стивен Кови - Скорость доверия

На правой стороне — перебор, чрезмерное «владение проблемой». Так ведет себя, например, человек, который берет на себя вину за развал брака, включая отвратительные поступки жены/мужа. Или ребенок, который считает себя ответственным за плохие отношения родителей или развод. Или родители, которые делают все, что в их силах, для воспитания ребенка, а потом чувствуют себя виновными, когда их ребенок делает неправильный выбор. Или менеджеры, которые используют ответственность, руководствуясь неверными намерениями, — чтобы наказать или доказать справедливость своего плохого мнения о человеке, вместо того, чтобы помочь добиться результата и улучшить работу. Или предприниматели, которые берут на себя ответственность за вещи, не подвластные их контролю, такие как колебания курсов валют или процентные ставки. Для движения к «активной точке» требуются характер, компетентность и здравый смысл, опирающийся на 4 Основы Доверия.

Развивая умение Практиковать ответственность, вы можете использовать следующие рекомендации.

• Прислушивайтесь к своим словам и мыслям. Если в ситуации, когда что-то идет не так, вы замечаете, что обвиняете и упрекаете других, остановитесь. Сделайте шаг назад и задайте себе вопрос: «Как мне закрыть окно и сфокусироваться на зеркале?» Подумайте, чем отличаются с точки зрения создания доверия два подхода: обвинение других и принятие ответственности на себя.

• На работе практикуйте ответственность, добиваясь от своих подчиненных ответственности за их действия. Всегда с самого начала ясно определяйте ожидания, чтобы все знали, за выполнение чего и к какому сроку они отвечают. Когда люди отвечают перед вами, позвольте им сначала самим оценить себя относительно результата, о котором вы договаривались (многие люди будут более строги по отношению к себе, чем вы). Затем обеспечьте наступление оговоренных (или естественных) последствий выполнения (или невыполнения) работы. Помните: люди, на которых вы больше всего полагаетесь в компании, — хорошие работники — любят принимать на себя ответственность и хотят, чтобы этого добивались от других.

• Ищите способы создать атмосферу ответственности у себя дома. Организуйте доверительные обсуждения со своим партнером вопросов, которые вы договорились решать вместе, например, финансовых. Достигайте соглашений с детьми относительно их домашних обязанностей и предусматривайте последствия — как естественные, так и логические, как хорошие, так и плохие. Будьте последовательны в реализации этих соглашений. Будьте для членов семьи человеком, которому они могут доверять, и создайте соответствующую культуру.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 10 — ПРАКТИКОВАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Принимайте ответственность на себя. Добивайтесь ответственности от других. Отвечайте за результаты. Имейте ясное представление о том, как вы будете информировать о своей работе, и о том, как вы будете получать информацию о работе других людей. Не избегайте ответственности. Не обвиняйте других, когда дела идут плохо.

ПОВЕДЕНИЕ № 11: СЛУШАТЬ СНАЧАЛА

Если существует великий секрет жизненного успеха, то он связан со способностью ставить себя на место другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения — так же, как и со своей собственной.

Рассматривая Поведение № 11 — Слушать сначала — мы переходим к последним трем видам поведения, которые требуют равномерного сочетания и характера, и компетентности.

Слушать сначала значит не просто слушать по-настоящему (искренне стремиться понять мысли, чувства, опыт, позицию другого человека), но делать это сначала (до того, как вы попробуете поставить диагноз, повлиять или что-то порекомендовать).

О том, как важно Слушать сначала, я впервые узнал много лет назад, когда был старшеклассником. Я решил присоединиться к дискуссионной команде и взволнованно готовился к своей первой дискуссии. Делая свою первую презентацию, я заметил, что в определенные моменты судья поднимал руку и совершал быстрые круговые движения кистью. Я подумал, что таким способом он пытается показать мне, что нужно подробнее развить мысль, которую я только что высказал, и поэтому я возвращался к этому вопросу под несколько иным углом зрения. Этот жест повторялся несколько раз, поэтому я снова и снова возвращался к освещению уже высказанных мыслей другим способом. Я помню, что уже начал думать, что недостаточно доходчиво объясняю.

Однако когда дискуссия закончилась, я обнаружил, что на самом деле судья пытался донести до меня совершенное не то, что я думал. В действительности он показывал: «Хорошо. Я понял мысль. Двигайся дальше!» Как же мне было стыдно за свое непонимание, из-за которого наша команда проиграла!

Много лет спустя я оказался в подобной же ситуации, дели я презентацию для группы из большой корпорации. Я фасилитировал дискуссию о культуре компании, вскрывая разные болевые точки. Люди были по-настоящему вовлечены и активно участвовали в процессе. Но вдруг все затихли, и, казалось, больше никто не хочет говорить на болезненные темы. В комнату незаметно для меня вошел заводской менеджер (которому никто не доверял) и присоединился к группе. Почувствовав мое смущение, один из членов группы, сидящий позади того человека, выразительно указал на него, пытаясь дать понять: «Он здесь! Это из-за него мы замолчали». Но я интерпретировал его жест иначе — как предложение обратиться к нему и узнать его мнение. Поэтому — к смятению моих коллег и всех участников — я именно это и сделал. (Должен сказать, что опыт этого выступления был не из числа самых приятных!)

Уверен, вы поняли мою мысль. Жизненно важно слушать, чтобы сначала понять. Иначе вы будете совершать действия, исходя из совершенно ошибочных предпосылок, — совершать действия, за которые будет стыдно и которые окажутся контрпродуктивными.

Принципы, на которые опирается поведение «Слушать сначала», включают понимание, уважение и взаимную выгоду. Противоположное поведение: сначала говорить, а слушать — потом, или вовсе не слушать. Это фокусирование на донесении наших идей, не принимая во внимание, что другие могут иметь информацию, идеи, или взгляды, способные повлиять на то, что вы собираетесь сказать. Это игнорирование потребности других людей в том, чтобы быть понятыми, — причем часто до того, как они будут готовы слушать кого-то еще. Это эгоцентричное поведение, и оно не строит доверия.