Алан Игл - Как работает Google
Нам как руководителям нравится отдавать распоряжения. Хотите, чтобы что-то было сделано? Назначьте ответственного за это. Но инновации упорно сопротивляются традиционным тактикам управления в стиле MBA. В отличие от других аспектов бизнеса, инновациями нельзя обладать, их нельзя санкционировать или планировать. Вспоминая свой опыт работы в Yahoo, Уди сказал нам: «Инновационным сотрудникам не нужно говорить, что делать, им нужно позволять делать это». Другими словами, инновация должна развиваться органически. Она является конечной точкой долгого и опасного пути, который проходит идея, зарождаясь, подобно мутации в «первичном бульоне», и развиваясь до своего зрелого состояния. На протяжении данного пути более сильные идеи привлекают сторонников и накапливают кинетическую энергию, а более слабые – остаются на обочине. В этой эволюции не существует процессов, которыми она обусловлена; ее отличает отсутствие процессов. Расценивайте ее как естественный отбор в мире идей[175]. Перефразируя «Происхождение видов» Дарвина:
«Так как [идей] рождается гораздо больше, чем может выжить, и так как, следовательно, часто возникает борьба за существование, то из этого вытекает, что всякая [идея], которая в сложных и нередко меняющихся условиях ее жизни хоть незначительно варьирует в выгодном для нее направлении, будет иметь больше шансов выжить и таким образом подвергнется естественному отбору»[176].
(PS: Несмотря на то что мы являемся сторонниками теории эволюции, нам не чуждо пытаться создать нечто действительно потрясающее за шесть дней.)
Всем компаниям, стремящимся быть инновационными (то есть вообще всем компаниям), необходимо начать с создания среды, где различным компонентам творчества будет предоставлена неограниченная свобода вступать друг с другом в конфликт с помощью новых и интересных способов. Далее же следует предоставить этим новым творениям время и свободу для эволюции и функционирования либо, что случается гораздо чаще, для бездействия и смерти. Должность руководителя инновационных проектов обречена на провал, потому что она никогда не будет обладать достаточной властью для создания «первичного бульона» (только «первичный бульон» приведет к восторженным возгласам). Иными словами, этим CIO должен быть CEO. Бог сотворил «первичный бульон» Земли, и он никому не делегировал свою задачу[177].
Идея создания культуры «первичного бульона» не нова. Томас Эдисон прославился благодаря уникальной среде, которую он создал в лаборатории Менло-Парк в XIX веке. Ее можно охарактеризовать поговоркой «Брось это в стену и увидишь, прилипло ли оно»[178]. В XX веке исследовательский центр в Пало-Альто компании Xerox, а также Bell Labs компании AT&T представляли собой известные бизнес-инкубаторы инноваций. Тем не менее сегодня дарвиновская борьба за выживание воспроизводится с совершенно другой скоростью и в других масштабах. Интернет дает любому желающему инструменты для творчества, более того, он является идеальным испытательным полигоном, позволяя представлять публике прототипы и собирать важные данные гораздо быстрее, чем раньше. Для эволюции видов требуются миллиарды лет, но в руках умных креативщиков современные процессы эволюции идей могут – и должны – работать со скоростью Интернета.
Инновационный «первичный бульон» легко зарождается в среде стартапов, где корпоративная культура еще свежа и для всей компании характерен менталитет «мы против всего мира». Люди, приходящие в стартапы, жаждут риска: именно он отчасти привлекает их в новое предприятие. Но после того как штат переваливает за отметку пятьсот сотрудников, организация начинает притягивать тех, кто менее склонен к риску. Это по-прежнему могут быть очень талантливые умные креативщики, просто их не будет среди желающих «прыгнуть первым». Дело в том, что не каждый человек способен стать новатором. Следовательно, «бульон» должен не просто давать новаторам возможность внедрять инновации: необходимо, чтобы он позволял и всем остальным также участвовать и преуспевать в этом.
Несколько лет назад нас обоих просто пленило выступление предпринимателя и музыканта Дерека Сиверса на конференции TED[179]. Он показал видеоролик с безумным, на первый взгляд, мужчиной, который танцевал сам по себе во время концерта на свежем воздухе. Представьте: человек с голым торсом и босиком стоит на возвышенности и жестикулирует как сумасшедший, наслаждаясь моментом. Сперва никто не подходит к нему ближе, чем на двадцать шагов. Но затем один смельчак присоединяется к нему, а затем еще один, и еще – и вот поток уже не сдержать. Десятки людей устремляются к ним, образуя целую толпу танцующих энтузиастов на том месте, где раньше танцевал только один человек. Дерек называет такое явление принципом «первого последователя»: когда вы создаете какое-то движение, самый важный шаг – привлечь первого последователя. «Именно этот первый последователь превращает чудака-одиночку в лидера». «Первичный бульон» инновации должен поощрять людей, которые хотят быть новаторами (танцующими в одиночку чудаками на возвышенности), заниматься своим делом. И важно, чтобы поощрял людей, которые хотят присоединиться к чему-то инновационному (из двоих танцующих чудаков – двести), также делать то, что они хотят. Вот почему инновацию следует интегрировать в структуру компании – в каждый ее функциональный отдел и регион. Когда вы изолируете ее от определенной группы, вы можете привлекать туда новаторов, но у вас не будет достаточного количества первых последователей.
Роберт Нойс, один из основателей компаний Fairchild Semiconductor и Intel, сказал: «Оптимизм – это основной ингредиент инновации. Как еще можно предпочитать перемены – безопасности, а приключения – желанию остаться в надежном месте?» Нанимайте людей, которые достаточно умны для создания новых идей и достаточно безумны, чтобы считать их возможными. Вам необходимо найти и привлечь тех самых оптимистов, а затем – предоставить им место, где они смогут генерировать перемены и приключения.
Первым делом – пользователь…
В конце 2009 года команда разработчиков поисковой системы показала нам прототип функции, которая на тот момент проходила стадию «фильтрации». В основе данной функции лежала простая идея: а что, если мы начнем выдавать поисковые результаты, пока пользователь печатает запрос, вместо того чтобы ждать, пока он нажмет клавишу ввода? Мы всегда считали скорость одним из ключевых факторов, определяющих качество поиска, и гордились нашей способностью отвечать на подавляющее большинство поисковых запросов за десятую долю секунды. Но этот таймер не начинал отсчет до тех пор, пока пользователь не нажимал на клавишу Enter. Набор запроса по-прежнему мог занять несколько секунд. А что, если бы нам не нужно было ждать? Что, если нам показывать результаты, пока пользователь печатает запрос? Как только мы увидели прототип, не было никаких сомнений в необходимости продолжать работу над этим проектом. Данная функция распространялась как на органические, так и на платные результаты, и спустя несколько месяцев мы запустили ее под названием Google Instant.
