Билл Лейн - Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Описание различных пакетов опционов и их доходности за годовой период привлекло всеобщее внимание и заставило потянуться к электронным таблицам с финансовыми показателями и калькуляторам.
Потом была информация для новых членов правления, что ко мне уже не имело отношения и не представляло для меня интереса. Я был единственным, кто не являлся членом правления, сидел в конце зала и иногда что-то завистливо бурчал себе под нос.
На таких собраниях Уэлч обычно посмеивался и давал разного рода провокационные комментарии перед началом выступлений. Всем выступавшим хорошо платили, и это был их звездный час. Они должны были это делать.
Со вторым отчетом (который также был на волнующую всех тему – «Финансовые перспективы») выступал Деннис Даммерман, потом много лет это делала Кит Шерин.
Когда я пытался доказать, что не надо вообще никаких отчетов, старые члены правления сразу спрашивали: «Вы хотите сказать, что на собраниях GE не должно быть отчета о финансовом состоянии компании?»
Мой ответ был утвердительным, ведь мы знали многое о финансовой деятельности компании. На встречах нам говорили, в частности, следующее:
– Оборачиваемость запасов растет, но не в том темпе, какой обещал Джек аналитикам. Вернетесь домой – подумайте, как в понедельник с утра сделать рост оборачиваемости своей приоритетной задачей.
– Слишком велики расходы на оборудование. Найдите способ снизить их и озвучьте ваши предложения, а в следующий раз доложите о результатах.
– Транспортные расходы и расходы на проживание бесконтрольны. Выезжая в командировки, люди позволяют себе разъезды по личным делам. (Однажды я спросил Уэлча, почему мы не можем просто вычесть эти лишние мили, ведь путешествие за счет компании является нарушением, но Джек очень прохладно ответил, что мы не можем этого делать.) Отчитайтесь, на сколько вам удалось снизить расходы на транспорт и проживание в вашей организации. Мы не сможем удержаться на том же уровне доходности и стоимости акций, если не будем уделять этому должного внимания.
И так далее.
Я как-то посчитал, сколько времени в своей жизни мы тратим на собрания. Скажем, пятьсот человек сидят восемь часов на презентациях. Это тысячи часов человеческих жизней, доверенных нам. И если ничего не дать им, кроме интонаций, зрительных впечатлений, атмосферы, – это будет нечестной сделкой с вашей стороны.
Мы изменили этот процесс, проводя в жизнь философию Уэлча всегда говорить людям, что надо делать, а не играть с ними в отчеты и видения.
Исполнительное руководство GE быстро свыклось c новым подходом к цели выступления. Многие из них не выносили притворства практиковавшихся ранее шоу и действительно хотели поделиться общими проблемами – как делились между собой в баре или в гольф-клубе.
Выяснилось, что, хотя Уэлч не записывает ошибок выступающих, он тем не менее помнит их. Презентации в новом стиле GE стали привлекать интерес всех 500 руководителей, собиравшихся в «Бока-Ратоне».
Люди стали делать записи!
Как чаще всего проходят собрания в других компаниях? Всякие зануды показывают нечитабельные графики, сделанные в PowerPoint, от которых жертвы, сидящие в зале, готовы удавиться.
Согласитесь, гораздо лучше, когда встает представитель какого-нибудь структурного подразделения вашей организации и говорит: «Знаете, мы в своем подразделении ABC столкнулись с проблемой клиентской базы – такая проблема может когда-нибудь возникнуть и у вас; лучше раньше, чем позже. Дайте мне минут десять, и я расскажу, как эта проблема ударила по нам, каковы были последствия и как мы нашли правильное решение. Я хочу, чтобы вы не были застигнуты врасплох в подобной ситуации. Шесть месяцев назад один из наших основных клиентов позвонил и сказал, что отказывается с нами работать. Это было неприятно, но то, что мы узнали от других клиентов, оказалось еще более неприятным. Наша продукция устарела по своей технологии и выходила из строя чаще, чем аналогичная продукция наших конкурентов…» – и так далее.
Это была одна из лучших презентаций, какую я когда-либо слышал, – подобная той, которую делал Джим Бант о диверсификации акционерного капитала. Такие выступления-предостережения, понятные и доступные, очень важны.
Кто-нибудь может сказать потом, что «докладчик хотел нагнать на нас страху». Но большинство так не подумает, и я гарантирую, что ни у кого в зале не возникнет сомнений, в чем же была суть этого выступления.
67. Закон Ллойда: обучающаяся компания
Ллойд Троттер, ныне вице-председатель GE, как-то на заседании в «Бока» описал «сумасшедший» день (по мнению Джека, это означает «хороший»), когда на одном из его предприятий (все потом обошлось) на какой-то из производственных площадок произошел экологический выброс.
Ллойд описал все, что он сделал в той ситуации. Кому первому позвонил. Что надо было предпринять в первую очередь. Что он сделал правильно, а что – нет. Что вообще надо делать в таких случаях.
Это называется совместным использованием опыта, накопленного вами за многие годы работы или приобретенного во время преодоления хотя бы одной чрезвычайной ситуации. Таким опытом вы обязаны поделиться с коллегами.
Люди непременно поверят словам человека, имеющего собственный опыт. И если он заявит, что рассказанное будет для них важно и полезно, то они обязательно будут слушать.
Слушают ли вас на собраниях? Начинаете ли вы свое выступление с обещания, что оно будет полезно аудитории? Сдерживаете ли вы это обещание?
Ллойд был в числе выступающих в программе одного из собраний членов правления, где очень скромно представил матрицу, созданную им для управления бизнесом. Она стала известна как матрица Троттера, была внедрена в GE и широко используется по сей день.
Матрица Троттера представляла собой строгое ранжирование целей, стоящих перед руководителями, как на уровне целой организации, так и на уровне отдельной личности. Это своего рода средство для пыток управленцев. Имена успешных менеджеров (обычно таких не более пяти процентов) обведены кружками-«нимбами». Остальные – прямоугольными рамками (мы называем их «гробы»). Обновление этих матриц происходит постоянно, и они вывешены на всеобщее обозрение.
Никто не хочет надолго быть «похороненным» в прямоугольнике.
Ллойд просто предложил свою матрицу. Многие члены правления, выйдя из зала, позвонили своим – и новость разошлась по всей GE.
Так работает обучающаяся компания. Джек никогда не пользовался такими приемами, но он оценил вклад Ллойда.
Один из вице-президентов, отвечающий за продажи в отделении пластмасс, как-то встал и заявил: «Мы едва не потеряли своего самого крупного заказчика – General Motors. Они не захотели покупать у нас пластик для автомобилей, когда мы подняли цены. Мы надавили, а они отказались от наших поставок. Вполне серьезно. К решению этого вопроса были привлечены Джек и другие CEO. Мы метались вокруг; и в итоге нам удалось их вернуть, снизив цены до приемлемого для них уровня. Обе стороны потеряли массу времени и денег, пока не пришли к правильному решению. Все это время мы вели себя глупо и необдуманно.
