Елена Муравьева - Академия для шефа

Таб. 48

Формы стимулирования

Поэтому один человек не может замотивировать другого. В его силах лишь при помощи стимула активизировать энергию, которая подтолкнет внутреннюю силу к работе. Или, напротив, к саботажу. Что часто происходит из–за не достаточно ответсвенных или тонких действий руководства фирмы.

Лирическое отступление

Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. При этом в качестве вознаграждения выступают любые ценные для человека факторы. Вознаграждения делятся на внутренние (сама работа, ее содержание, чувства значимости достигнутого, самоуважение) и внешние (заплата, карьера, подтверждение статуса, похвалы, премии). Удовлетворение от внутренних вознаграждений человеку дает он сам. От внешних — организация.

В компании Ч. на совещании заместитель директора докладывая о результатах работы, предложил объявить благодарность одному из руководителей отделов. Герой замер в предвкушении. Однако шеф сурово уронил: «Зачем? Профессионалов не хвалят». Сотрудник, о котором шла речь, судя по лицу, он был обижен и разочарован.

Мотивация и стимулирование должны пробуждать в работнике желание и готовность работать эффектино именно в этой компании

Поэтому лидерам, ожидающим от персонала побед и свершений, мотивирующих свой персонал к трудовым подвигам, стоит учитывать персональные особенности человека и заблаговременно выявлять их, к примеру, с помощью анкетирования. Так, чтобы поощрить сотрудника с профессиональной мотивацией, надо расширить поле его деятельности. Несколько замечаний по поводу некачественно выполненной работы станут для «профессионала» наказанием. «Инструментальщику», напротив, безразличны моральные стимулы. Ключ к его эффективности — справедливая и высокая (в его понимании) оплата труда. Сотрудника с патриотической мотивацией можно одернуть фразой: «Ты никому не нужен и только мешаешь» и ободрить привселюдно заявив: «Что бы мы без тебя делали!». «Хозяин» не выносит контроля и, аудит его деятельности — уже кара. Кстати, эта категория работников наиболее эффективна, однако управлять ею крайне сложно из–за излишней самостоятельности и самодостаточности. Однако самые тяжелые на подъем сотрудники–люмпены, аморфный трудовой темперамент которых практически не реагирует ни на кнут, ни на пряник. С другой стороны, аутсайдеры позволяют лидеру насладиться ощущением всемогущества и поддерживают иллюзию эффективности административного стиля управления. С «люмпенами» он действительно оправдан.

Что касается стимулирования, то представитель каждого типа проявляет чувствительность к разным инструментам (таб. 49).

Виды стимулирования Типы мотивации Инструментальная Профессиональная Патриотическая Хозяйская Люмпенская Негативное Нейтральная* Запрещена** Применима*** Запрещена Базовая**** Материальное Базовая Применима Нейтральная Применима Нейтральная Натуральное Применима Нейтральная Применима Нейтральная Базовая Моральное Запрещена Применима Базовая Нейтральная Нейтральная Патернал изм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организа ционное Нейтральная а Базовая Нейтральная Применима Запрещена Участие в совладении и управлении Нейтральная Применима Применима Базовая Запрещена

Таб. 49

Стимулирование работников с разными типами мотивации

* не оказывает воздействия на человека;

** приводит к противоположному эффекту;

*** может быть использована;

**** наиболее эффективна

Мотивация включает в себя три подсистемы, способствующие повышению эффективности персонала. Это

● материальное вознаграждение (заработная плата, премии, бонусы и т. д.);

● качественные взаимоотношения;

● повышение статуса и меры ответственности

Теория Герчикова в некоторой мере повторяет классичекую теорию мотивации А. Маслоу, согласно которой существует пять уровней потребностей: физиологический; в защищенности, безопасности; социальные (принадлежность к социальной группе); в уважении и признании; в самореализации (таб. 50).

Физиологические потребности (потребность в пище, воде, отдыхе, тепле и т. д.) присущи всем людям. Потребности более высокого уроня проявляются у большинства, после того как удовлетворены потребности более низкого порядка. Но чаще всего актуализация потребностей происходит параллельно и человек одновременно «включен» по двум и более уровням. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени:

● 85 % — физиологические,

● 70 % — безопасность и защита,

● 50 % — уважение и принадлежность,

● 40 % — самоуважение;

● 10 % — самоактуализация.

Потребности Действия компании по удовлетьворению потребностей Физиологические Платить заработную плату; иметь комфортный офис, обеспечивать служебное жилье; кормить сотрудников бесплатными/льготными обедами; выдавать спецодежду; путевки Безопасности Платить согласно договоренностям, проявлять заботу, страховать сотрудников, создавать пенсионные фонды Социальные Давать работу, позволяющую общаться; создавать команду; проводить совещания; развивать неформальные отношения; создавать условия для социальной активности В уважении Предлажать более содержательную работу; обеспечить положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать подчиненных к выработке решений; делегировать полномочия; способствовать развитию каръеры; обеспечивать обучение В самовыражении Обеспечить желающим возможность обучения; давать сложные задания; поощрять творческие спосбности

Таб. 50