Джо Стадвелл - Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире
Братья Чон, побуждаемые требованиями экспортной дисциплины, видели, что совместные предприятия нарушают технологическую независимость, а потому избегали создания подобных структур. В 1968 г. они начинали свою деятельность со сборки компонентов модели Ford Cortinas, но когда американцы заявили, что больше не будут предоставлять технологии, если не получат своей доли в бизнесе, Чон Чжу Ён отправил членов своей семьи по разным странам на поиски более выгодных вариантов{264}.
Решение технологической проблемы нашлось в ее разделении на несколько отдельных задач. Сначала, в 1973 г., был заключен договор о лицензировании технологий с самым слабым из японских автомобилестроителей – компанией Mitsubishi. Более сильные компании не захотели участвовать в подобной игре, понимая, что создают себе таким образом потенциального конкурента. Mitsubishi Motor Company (MMC) предоставила в распоряжение Hyundai важнейшие технологии, необходимые для выпуска первого автомобиля Рony под брендом Hyundai в обмен на лицензионные выплаты и определенный процент от продаж запчастей. Эти технологии включали чертежи двигателя, трансмиссии и задней оси.
Вслед за этим братья Чон наняли Джорджа Тёрнбулла, бывшего руководителя развалившейся английской автомобильной фирмы British Leyland, для управления производственной линией. Тот, в свою очередь, пригласил шестерых ведущих инженеров из Европы для разработки плана завода и замещения должностей в дизайне, тестировании и производстве продукции. Если менеджеры из Mitsubishi и надеялись на то, что смогут держать южнокорейских производителей под контролем, то вскоре они убедились в обратном. Одним из первых шагов команды Тёрнбулла стал отказ от двигателя, который ММС хотела навязать HMС. Его использование лишило бы Pony необходимой мощности. Братья Чон настояли на том, чтобы Mitsubishi поставляла им тот же двигатель, что использовался ею в аналогичных японских моделях{265}.
Затем братья вступили в переговоры с итальянской фирмой ItalDesign, занимающейся дизайном автомобилей, и наняли ее специалистов, чтобы получить независимое суждение о внешнем виде будущего Pony. Наконец, они подхватили целый ряд дополнительных идей, посещая все без исключения автомобильные компании международного уровня, какие только согласились их принять. В частности, они побывали с визитами в General Motors, Volkswagen и Alfa Romeo.
HMC сумела освоить производство нового автомобиля менее чем за два года. Сборочные конвейеры вначале действовали на протяжении не более чем 20 % рабочего времени из-за ошибок персонала и проблем с комплектующими. Самые первые автомобили имели многочисленные недостатки – пластиковые части лопались в летнюю жару, ручки вылетали из дверей при попытке их открыть, тормоза не внушали доверия, а краска выцветала за несколько недель. На экспорт, вопреки обещаниям Чон Чжу Ёна генералу Паку, автомобили продавались с убытком в такие страны, как Нигерия, Саудовская Аравия, Перу и Эквадор{266}.
Даже в 1978 г., после десяти лет производства, HMС продала менее 60 000 машин. Однако компания впитывала одну технологию за другой и училась. К 1981 г. она построила гораздо более крупный завод и начала «разминаться» перед новым броском на мировой рынок. Как раз в этот момент компания продала миноритарный пакет акций Mitsubishi, не утратив управленческий контроль, но зато получила новые чертежи и заключила договор о том, что каждый год 30 000 ее автомобилей Hyundai Excel будут продаваться под маркой Mitsubishi Precis. Так корейцы завоевали немного уважения.
Затем компания устремила свой взор на крупнейший в мире автомобильный рынок – американский. Для этого фирма переманила из Toyota команду американских маркетологов. То был период, когда правительство США стремилось заставить Японию обуздать ее автомобильный экспорт через так называемые соглашения о «добровольном ограничении». Поскольку цены на японские автомобили в результате выросли, HMС атаковала рынок США со своей моделью Excel, небольшой машиной, на 20 % дешевле любого аналогичного конкурента.
Американские представители HMС, поддерживаемые агрессивным ценообразованием и рекламным блицкригом, показали замечательные результаты. Они за первых два года сделали Excel самым продаваемым импортным малолитражным автомобилем в Штатах, реализовав в 1987 и 1988 гг. более чем 720 000 штук в год{267}. В одночасье маленькая корейская компания стала лидером по объему продаж. Однако в ходе своей экспортной кампании она несла значительные убытки. И если американские менеджеры думали, что их корейские боссы надолго закроют на это глаза, то они оказались в корне неправы. Отвоевав плацдарм в США, компания стала безжалостно сокращать свои накладные на импортные комплектующие в Ульсане и сокращать издержки, связанные с продажами в Соединенных Штатах.
Точно так же, как Тёрнбуллу и дорогостоящим европейским менеджерам, нанятым в 1974 г., корейцы уже через три года устроили прощальную вечеринку и отправили их домой, так и американские маркетологи и дистрибьюторы, запустившие первые успешные продажи у себя на родине, вскоре столкнулись с урезанием их бюджета и последовавшими увольнениями в 1989 и 1990 гг. В тот период, когда НМС боролась за то, чтобы стать безубыточной, ежегодные продажи ее автомобилей в США сократились более чем наполовину. Только к середине 1990-х дела стабилизировались, и бизнес вновь стал прибыльным. Уровень продаж начал снова расти, и HMC сделалась неотъемлемой частью самого конкурентного автомобильного рынка. Эта история стала предзнаменованием более быстрого успеха компании на менее конкурентных и более прибыльных рынках Европы{268}.
В 1991 г., когда HMС произвела свой первый подлинно корейский двигатель, целиком сделанный в Южной Корее, ее производительность, по собственным оценкам, составляла лишь половину от уровня японских Toyota и Honda. Но она уже контролировала свою технологическую судьбу. Символами технологических приобретений НМС стали не совместные предприятия с иностранцами, а бунгало Hyundai и отель Hyundai (где я остановился – раньше он назывался Diamond hotel) – именно там размещали временных иностранных консультантов, пока от них перенимали все необходимые знания. Как только HMC и другие фирмы Hyundai, расположенные в Ульсане, получали то, что им требовалось, консультанты отправлялись домой с некоторой суммой в кармане, туманными воспоминаниями о филиппинских оркестрах в эрзаце «английского паба», расположенного в подвале отеля, и, возможно, еще более туманными воспоминаниями о других сомнительных барах, где удовлетворялись иные потребности иностранцев. Так HМС выстраивалась на фундаменте правительственной поддержки, заимствуя технологии и обучаясь их развивать, вместо того чтобы, подобно наркоману, поглощать без разбору технологии партнера по совместному предприятию. Все, что компании оставалось делать сверх того, так это просуществовать дольше своих внутренних конкурентов и поглотить их мощности, когда тем придется уйти из бизнеса.
