Фрэнк Сеннетт - Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем
Тем временем один из подчиненных Хольдена, Михир Шах, чья компания, разработавшая мобильное приложение Mob.ly, была куплена Groupon в мае 2010 г., усердно работал над мобильными решениями в Пало-Альто, штат Калифорния. С момента этого приобретения Мэйсон несколько раз упоминал, что он сожалеет о том, что не открыл раньше филиал в Кремниевой долине, чтобы получить доступ к «залежам» технологических талантов. Шах быстро развил активную деятельность вместе с директором Groupon по базам данных Марком Джонсоном, который перешел в компанию из Netflix. В марте 2012 г. офис в Пало-Альто пополнился еще одним влиятельным лицом, Кертисом Ли, который ранее работал в компании Zynga, занимающейся разработкой игр; в Groupon он занял должность вице-президента по продуктам.
Шаха Мэйсону представил Эндрю Браккиа, тот самый, который привлек в компанию Соломона. Хольден назвал Шаха настоящей звездой. «С ним невероятно интересно работать. Он быстро создал собственную бизнес-юнит внутри компании для управления мобильными сервисами и службами для предпринимателей».
«Ухаживания» за компанией Mob.ly были недолгими. В условиях динамично развивающегося рынка мобильных сервисов у компании Mob.ly, разработавшей полезные приложения, такие как система бронирования мест в ресторанах под названием OpenTable, было несколько потенциальных покупателей из Кремниевой долины, которых Шах знал уже много лет.
«Groupon появилась в нашем поле зрения неожиданно», – сказал Шах. Первый раз он беседовал с Мэйсоном по Skype. «Кто эти парни из Чикаго? – думал он. – Имеет ли смысл с ними связываться, если я могу сотрудничать с фирмами из Долины, с которыми я знаком?» Шах возглавлял отдел разработки продуктов в Yahoo! и его профессиональная биография была тесно связана с Кремниевой долиной.
Однако беседа по Skype очень заинтересовала Шаха, поэтому он и сооснователь Mob.ly Ишай Лернер согласились прилететь в Чикаго на встречу с Мэйсоном и Лефкофски. Не прошло и 20 минут с начала их встречи, как Лефкофски объявил: «Почему бы вам не подождать здесь? Мы выйдем поговорить и через десять минут вернемся».
Когда они вернулись в конференц-зал, как и обещали, Лефкофски быстро написал сумму, которую они готовы отдать за Mob.ly, а также указал основные финансовые показатели Groupon. Затем он предложил Шаху и Лернеру подумать над этим предложением и озвучить свое решение после обеда.
Такой подход приятно удивил Шаха и его партнера, поскольку он ощутимо отличался от стиля компаний из Кремниевой долины, где отделы корпоративного развития часто медлят в подобных вопросах.
Вот так, за несколько мгновений компания Groupon превратилась из малозаметного претендента в победителя этого «аукциона». Шах был также рад такой активности. Он начал управлять разработкой продуктов в офисе в Пало-Альто, а Лернер возглавил технический отдел. Вскоре Шах получил возможность проводить сделки по приобретениям Groupon. Так вскоре была приобретена компания Zappedy, в результате покупки которой в Пало-Альто появилось еще больше предпринимателей. Вначале у Шаха и Лернера было шесть сотрудников. К осени 2011 г. их число превысило 120 человек, и все они упорно работали над мобильными сервисами и продуктами для предпринимателей.
Офис в Пало-Альто напоминал небольшой филиал ООН, где команда компании Zappedy, располагавшаяся в одном помещении, по большей части состояла из высококлассных компьютерных специалистов из Чили. «Там все разговаривали на испанском, – сказал Шах. – А в команде по разработке мобильных сервисов работают люди из России, Индии, Китая и еще из огромного множества стран. Все время слышатся разговоры на разных языках, и я полагаю, что это как нельзя лучше характеризует Groupon в целом, и это отлично, учитывая тот факт, что в Пало-Альто мы стремимся создавать продукты, предназначенные для всего мира». Хотя CityDeal функционировал на другой программной платформе, нежели Groupon в США, Шах настаивал на том, что следует создавать мобильные продукты совместно.
«Мы ездили в Берлин и встречались с коллегами из Германии, и нам удалось найти общий язык, – сказал Шах. – Сегодня, за исключением нескольких стран, мы разрабатываем в Пало-Альто все мобильные продукты для всех представительств Groupon в мире. Мы работаем в тесной связке с берлинской командой. И это дает хорошие результаты».
Сотрудничество с разбросанными по миру филиалами Groupon стало для компании устоявшейся практикой. К тому времени, когда в Берлине зажигаются вечерние огни, в Пало-Альто начинается рабочий день. «В итоге мы получаем эффективный цикл, поскольку они работают над определенной задачей, а мы приходим на следующий день и продолжаем эту же работу», – отметил Шах.
«Меня всегда спрашивают: как вы работаете между Чикаго, Пало-Альто и Берлином, где создаются международные продукты? Как можно координировать свои действия в условиях такого стремительного роста? – рассказывает Шах. – На самом деле в этом ничего страшного нет. Это нормальный образ жизни для Groupon. Большинству компаний, появляющихся в США, требуется несколько лет на то, чтобы развить свой бизнес в США, а затем начать двигаться на международные рынки. Groupon потратила на это лишь полтора года».
По сути, Groupon стала первой компанией, которая молниеносно и неожиданно вышла на международный рынок.
Мэйсон часто посещает офис в Пало-Альто, и в перерывах между деловыми встречами садится за первый попавшийся свободный рабочий стол. Будучи человеком, что называется «со стороны», Шах был глубоко поражен тем, насколько общепринятые представления об этом генеральном директоре отличаются от того, как на самом деле он управляет своим бизнесом.
«Может быть, мы не воспринимаем серьезно себя лично, но к бизнесу мы относимся предельно серьезно, – сказал Шах. – Со временем люди это поймут. В течение года я работал непосредственно с Эндрю и могу сказать, что он невероятно сосредоточенный, крайне серьезный и чрезвычайно настойчивый в тех случаях, когда речь идет о том, что нам нужно сделать и как это нужно сделать».
Шах так описал деидеологизированную, но строгую культуру, полностью ориентированную на результат, которая позволяет людям с предпринимательскими способностями процветать: «У всех отделов есть собственные цели и ключевые показатели, которых они должны достигнуть в течение квартала года, что дает возможность измерять эффективность работы каждого сотрудника, – сказал он. – Спрятаться некуда. Руководство компанией осуществляется на основе количественных показателей. Мы соблюдаем баланс между производственной эффективностью, в основе которой лежат конкретные цифры, и стремлением использовать все открывающиеся возможности, запуская инновационные продукты».
