Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века

Существует не меньше десятков способов учиться. Кто-то учится, исписывая груды черновиков, как, например, Бетховен. А Альфред Слоун, как и генеральный директор из предыдущего примера, никогда не составлял никаких черновиков; оба они учились, слушая самих себя. Одни учатся записывая. Другие — в процессе работы. А в ходе одного (неформального) исследования, проведенного мною однажды среди преподавателей американских университетов — авторов пользующейся огромным спросом учебной литературы, — мне довелось получить довольно много ответов примерно такого содержания: «Я преподаю, чтобы услышать свою речь, потому что только так я могу писать».

Собственно говоря, из всех элементов самоподготовки умение учиться приобрести проще всего. На вопрос «Как вы учитесь?» большинство моих собеседников всегда знают ответ. Правда, вопрос «Как вы применяете полученные знания?» многих ставит в тупик. Но именно применение полученных знаний будет главным для эффективности работы — соответственно, неприменение знаний обрекает владельца на непроизводительный труд.

Вопросы о стиле работы и методе обучения относятся к числу самых важных. Но не только они. Чтобы правильно распорядиться своими способностями, нужно знать ответ еще на один вопрос: «Как мне лучше работается — в коллективе или в одиночку?» И, если выяснится, что лучше работается в коллективе, следует уточнить: «При каких взаимоотношениях с людьми я работаю лучше?»

Некоторые лучше работают, будучи подчиненными.

Самый яркий пример — американский герой Второй мировой войны генерал Джордж Паттон (1885–1945).

Он командовал американскими танковыми войсками в Европе. Но когда возникло предложение сделать его главнокомандующим американскими войсками в Европе, генерал Джордж Маршалл, в то время начальник генерального штаба США, заявил: «Паттон — самый лучший исполнитель в американской армии, но он будет самым плохим главнокомандующим в мире».

Одни показывают лучшие результаты, будучи членами коллектива. Другие — в качестве инструкторов и наставников. Третьи на роль наставников вообще не годятся.

Очень полезно также знать, как человек реагирует на стресс. Может ли он работать в состоянии стресса на своем обычном уровне или для нормальной работы ему нужна структурированная и предсказуемая среда? Еще один вопрос: кем он стремится быть — рядовым сотрудником в крупной организации или первым в небольшой? Мало кто из людей способен совместить и то и другое. Можно привести множество примеров, когда преуспевающий работник крупной компании — скажем, General Electric или Citibank — полностью терялся при переходе в маленькую компанию. Не меньше примеров, когда специалисты, прекрасно зарекомендовавшие себя в маленьких организациях, не могли работать на том же уровне после перехода в крупные.

Вот еще один важный вопрос: «В каком качестве я показываю лучшие результаты — как ответственный за принятие решения или как консультант?» Очень многие специалисты прекрасно работают в роли консультанта, но боятся брать на себя ответственность за выполнение решений, которые принимают по их рекомендациям. Их противоположность — работники, нуждающиеся в консультанте, советчике, который давал бы им новые мысли; затем они легко принимают решение и выполняют его быстро, уверенно и элегантно.

Именно этими различиями объясняется, в частности, ситуация, при которой «человек номер два» часто терпит полный крах, когда его выводят «из тени» и назначают на ответственную должность. Работа на «первых ролях» предполагает ответственность за принятие решений. Тому, кто готов взять на себя ответственность, обычно нужен «человек номер два», консультант, помощник, которому он доверяет. Этот консультант, если такое положение соответствует его стремлениям и склонностям, показывает на своей должности блестящие результаты. Но если его выдвинут на ответственный пост, все пропало. Консультант знает, каким должно быть решение, но боится взять на себя ответственность.

Вывод о стиле работы: не пытайтесь изменить себя — это вам не удастся. Поэтому сосредоточьте все свои усилия на улучшении несомненных качеств. Постарайтесь не браться за работу, если она лежит в той сфере деятельности, в которой вы ничего не умеете — или плохо справляетесь.

Чтобы научиться управлять собой, надо ответить и на вопрос, каковы ваши моральные принципы. Нормы морали едины для всех, и проверить их довольно легко с помощью простого теста — я называю его «проверкой зеркалом».

Как гласит история, самым уважаемым дипломатом в начале века был посол Германии в Лондоне. Было ясно, что вскоре он займет более высокий пост, по меньшей мере министра иностранных дел, если не федерального канцлера Германии. Однако в 1906 году он неожиданно подал в отставку. Причиной послужила следующая история. Король Эдуард VII, который к тому времени царствовал уже пять лет, собирался дать в честь немецкого дипломата большой обед. Немецкий посол, будучи главой дипломатического корпуса — а на тот момент он находился в Лондоне без малого 15 лет, — по протоколу обязан был председательствовать на этом обеде. Король Эдуард VII был известным донжуаном и ясно дал понять, какого характера предполагается торжество: в конце обеда после десерта будет приглушен свет и появится огромный торт, из которого выскочат десятка два обнаженных красоток. Так вот, немецкий посол, чтобы не участвовать в таком обеде, подал в отставку.

«Я не желаю каждое утро, бреясь, видеть в зеркале грязного потаскуна», — заявил он.

Это и есть проверка зеркалом. Нормы морали требуют, чтобы каждый из нас задал себе вопрос: «Какого человека я хотел бы видеть ежедневно в зеркале?» Моральные принципы — это ваша четкая система ценностей. Моральные принципы не слишком подвержены изменениям — то, что считается нравственным в одной организации или ситуации, будет считаться таким же и в другой организации или ситуации.

Но мораль — это лишь часть системы ценностей, особенно когда речь идет об организации.

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает этого человека на неудовлетворенность и низкое качество работы.

Вот несколько примеров влияния системы ценностей на карьеры людей и результаты работы.

Одна способная и преуспевающая дама была крайне подавлена фактом поглощения компании, в которой она работала, другой компанией, более крупной. Дама сделала в своей компании блестящую карьеру, вошла в состав топ-менеджмента, занимаясь при этом работой, которая ей очень нравилась. В ее функции входил и отбор работников на ответственные должности. Она была глубоко убеждена, что брать человека «со стороны» на такие должности можно только в самом крайнем случае: если никто из «своих» сотрудников не подходит для этой работы. Компания, в которой после поглощения она оказалась на должности заместителя директора по работе с персоналом, исповедовала другой принцип: при отборе на ответственные должности в первую очередь приглашались специалисты со стороны, чтобы, как выражалась дирекция, «влить свежую кровь». Можно сказать что-то в защиту и этого метода (хотя, исходя из собственного опыта, я сказал бы, что лучший вариант — комбинация обоих). Но в принципе эти два подхода несовместимы — ни по методам реализации, ни по моральным принципам, лежащим в их основе. Эти методы символизируют разные взгляды на взаимоотношения между организацией и работающими в ней людьми; на ответственность организации перед своими служащими и на ее обязанность помогать им в карьере; на вклад работника в деятельность организации и т. д. Спустя несколько лет наша дама все же уволилась из компании, понеся ощутимые финансовые потери. Ее система ценностей оказалась несовместимой с системой ценностей организации.