Масааки Имаи - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

В 1965 г. Isetan Department Store, один из крупнейших универсальных магазинов в Японии (6000 служащих), перевел всех сотрудников на пятидневную рабочую неделю. Одновременно с этим менеджмент и профсоюзы пришли к соглашению, что один из выходных дней должен использоваться для отдыха, а другой — для самосовершенствования. Президенты компании и профсоюза обнародовали совместное заявление о политике Isetan по развитию трудовых ресурсов. Оно гласило:

«Настоящим менеджмент и профсоюз Isetan заявляют, что, работая под одной крышей, мы объединим свои усилия, чтобы изо дня в день в полной мере развивать присущие нам личностные качества и способности и создать для этого все условия».

Философия, которая лежит в основе этого совместного заявления, состоит в том, что 1) развитие индивида и его профессиональных навыков приносит пользу как конкретной личности, так и компании, и 2) люди постоянно стремятся к самосовершенствованию, и подлинное значение равных возможностей состоит в обеспечении условий, способствующих их реализации.

Люди, которые заинтересованы в совершенствовании своей работы, должны проявлять позитивный интерес к предшествующим процессам, которые поставляют сырье или полуфабрикаты. Их должны интересовать и последующие процессы. Тех, кто ими занимается, они должны считать своими потребителями и прилагать все силы для того, чтобы передавать им только качественное сырье или продукцию. Старая пословица гласит: «Нельзя приготовить хороший омлет из тухлых яиц». Подобная связь существует между деятельностью одного человека и трудом его товарищей: если он хочет сделать кайдзен частью своей работы, коллеги не могут остаться в стороне.

Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом. Если каждый человек ни на шаг не отступает от своих обязанностей и не желает делать ничего, что выходит за пределы формальных требований, вряд ли у кайдзен есть большие перспективы.

Японский рабочий славится своей готовностью позаботиться о таких промежуточных зонах. Благодаря системе пожизненного найма человек не боится, что к нему присоединится кто-то еще и выполнит часть работы, поскольку он знает, что это не отразится на его доходах и не угрожает потерей места. По той же причине рабочий готов обучать товарищей по цеху навыкам, которые приобрел сам. Стабильность передачи мастерства от одного поколения к другому — фундамент для формирования в японской промышленности квалифицированной рабочей силы.

В обстановке, в которой руководства и должностные инструкции определяют каждое действие, люди не проявляют достаточной гибкости в отношении таких промежуточных зон, даже если, выполняя свою работу, они строго соблюдают установленные стандарты. Ситуация еще больше осложняется, если на одном и том же рабочем месте сталкиваются представители нескольких цеховых профсоюзов. В таком случае, если кто-то зайдет слишком далеко, занимаясь промежуточной зоной, его действия будут истолкованы как «попытка украсть чужую работу». В Японии это считается не кражей, а позитивным и гуманным вкладом в стратегию кайдзен, которая воспринимается как благо для всех.

Есть что-то бесчеловечное в логике, согласно которой занятость гарантирована тебе лишь в том случае, если ты отказываешься обучать других тому, что умеешь сам. Мы должны создать обстановку, в которой совершенствование — дело всех и каждого.

Для приложения кайдзен на заводе есть несколько путей. Первый и наиболее распространенный из них — изменить способ выполнения работы, чтобы она стала более производительной, эффективной или безопасной. Это обычно ведет к повышению темпов ее выполнения.

Второй путь — совершенствование оборудования, например, оснащение его устройствами «защиты от дурака» и изменение компоновки. Третий путь — улучшение систем и процедур, а четвертый представляет сочетание трех предыдущих. Прежде чем руководство начнет думать об инновациях, стоит исчерпать все эти возможности. Одним из множества мероприятий, которые следует провести на первом этапе, будет анализ действующих рабочих стандартов. Его цель — определить, можно ли, следуя им, улучшить результаты, а затем приступить к их совершенствованию. С этого начинается кайдзен для рабочего.

Вообще говоря, профсоюзы на Западе весьма болезненно реагируют на изменение способа выполнения рабочим своей работы, поскольку они боятся, что любые нововведения могут привести к более напряженному труду и эксплуатации. Вследствие этого организованные в профсоюзы западные рабочие относятся к изменению действующих стандартов очень настороженно.

В этой связи заслуживает особого упоминания NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), совместное предприятие, созданное Toyota и General Motors во Фримонте, Калифорния. На заводе NUMMI профсоюз Объединенных рабочих автомобильной промышленности UAW (United Auto Workers) заключил договор, где отражено, в частности, согласие рабочих на участие в стратегии усовершенствований. (Менеджмент и профсоюз не только достигли понимания в отношении этого явления, но даже включили в контракт японское слово «кайдзен» вместо «improvement», которое недостаточно точно отражало данную концепцию!)

Стандартизация работы — одна из основ производственной системы компании Toyota. Под ней понимается оптимальное сочетание рабочих, оборудования и материалов. Raison d'etre стандартной работы в том, что это наилучший путь достижения качества, затрат и объема. Кроме того, она считается самым безопасным способом действий. Стандартная работа на Toyota включает три основных составляющих: время цикла, последовательность работ и незавершенное производство. Если сотрудник не в состоянии справиться с таким способом работы, бригадир обязан помочь ему лучше выполнять свои обязанности. Когда эта задача решена, следующий этап — установление более высоких стандартов. Кайдзен постоянно ведет к появлению новых целей.

Ha Toyota бригадир выполняет стоящие перед ним задачи, вовлекая рабочих в процесс кайдзен. Это означает, прежде всего, повышение эффективности их труда, что позволит соблюдать стандарт, а затем устанавливать более высокие стандарты с участием самих рабочих.

Опыт NUMMI показывает, что профсоюз признал, что свой вклад во внедрение кайдзен вносит как руководство, так и рабочие, и это привело к повышению стандартов. Практически каждый сотрудник предприятия сегодня говорит о кайдзен. На Западе это первый пример, когда менеджмент и профсоюзы пришли к согласию по вопросу о сотрудничестве в рамках кайдзен на рабочем месте. Следует также добавить, что руководство NUMMI обещало профсоюзу, что сделает все возможное, чтобы это не привело к сокращениям.