Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
В самоуправляющихся организациях лидерство распределено, и нет специальных обязанностей лидера, к которым нужно готовить. Ни одна из описанных в этом исследовании организаций не тратит время на управление талантами, планирование преемственности или карьеры. Они открыли, что в контексте самоуправления люди естественным образом сталкиваются со столькими возможностями обучаться и расти, что высшему руководству нет необходимости беспокоиться, чтобы у сотрудников была возможность показать себя. Люди, которым предоставлена свобода в своем деле, учатся очень охотно, им можно доверять, они сами организуют свой путь. Карьеры в самоуправляющихся организациях органично возникают из интересов и призваний, а также возможностей, постоянно возникающих вокруг в обстановке свободы.
Управление эффективностью работы на уровне команды
Как управляют эффективностью в Бирюзовой организации? В Оранжевых организациях в обязанности босса входит создавать сотрудникам постоянный стресс, чтобы они не отлынивали от работы. Топ-менеджмент определяет амбициозные цели в годовых бюджетах компании, устанавливает среднесрочные планы, а затем спускает их вниз по всем уровням организации. Часть роли лидера — всегда побуждать подчиненных сделать больше, сделать быстрее, сделать дешевле.
Что может помешать командам предаваться безделью в самоуправляющихся организациях, где нет менеджеров, всегда и всех подгоняющих? Если коротко, то внутренняя мотивация, сформированная соперничеством с равными и требованиями рынка.
Лучше, однако, задать другой вопрос: что заставляет нас думать, будто на людей надо постоянно давить, чтобы они что-то делали? Исследования показывают: когда люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели17. К несчастью, во многих традиционных организациях люди работают в прямо противоположных условиях. Они не видят особого смысла в своей работе, зато чувствуют, что боссы и правила не дают им показать, на что они способны. Неудивительно, что сотрудники теряют интерес и на них надо давить, чтобы они выкладывались на все сто.
Представьте себе работу медсестры в обычной нидерландской организации патронажных медработников. Каждое утро вы получаете план с 30 назначениями для пациентов, которых вы не знаете, составленный неизвестным вам сотрудником планового отдела. Вам заданы точные временные интервалы (10 минут на инъекцию первому пациенту, пять минут на смену компрессионного белья второму пациенту и т. д.). Пациентам вы не нравитесь, потому что вечно торопите их, но вы знаете: если потратить больше времени, вам придется объясняться: система регистрации времени отслеживает все, что вы делаете. Работа ваша настолько бессмысленна, что вполне простительно от нее отлынивать.
А теперь представьте рабочий день в Buurtzorg. Вы член команды, которую хорошо знают и уважают все в округе. Вы сами составили себе план на день. Вы повидаетесь с десятью пациентами, и с каждым у вас уже сложились определенные отношения. Вы знаете истории их жизни, истории болезни. Может быть, вы встретитесь с детьми и соседями пациентов, наладите связи, которые помогут вашим пациентам стать более самостоятельными. Вы радуетесь за них, когда видите прогресс, вы рядом с ними и тогда, когда приходят последние дни их жизни.
Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления своих идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели.
Людям, работающим в таких условиях, по мнению Buurtzorg, не нужен начальник, чтобы их мотивировать. Чаще наоборот: медсестры и медбратья так увлечены своей работой, что им приходится напоминать друг другу о необходимости сдерживать себя, чтобы работа не вытесняла личную жизнь. Если взять более широко, опыт показывает, что самоуправляющиеся команды, имеющие осмысленную цель, не нуждаются в том, чтобы их подгоняли сверху.
Если люди перестают работать с энтузиазмом и производительность падает, обычно это признак проблемы, нуждающейся в решении. Это может быть, например, проблема взаимоотношений внутри команды или обязанностей, которые надо перераспределить. С решением проблемы дух команды снова крепнет.
Людям совсем не нужно давление сверху, однако они все же нуждаются в уверенности, что делают все правильно. Бирюзовые организации принимают в расчет результаты работы команды, производительность, прибыль точно так же, как и любые другие. За исключением того, что они по большей части склонны делать это на уровне команды или этапа процесса и не утруждают себя замерами индивидуальной производительности (в отличие от Оранжевых организаций, верящих в индивидуальные стимулы и, соответственно, нуждающихся в индивидуальных показателях). Данные работы команд выставляются на всеобщее обозрение, создавая соперничество как здоровую форму давления со стороны равных. Когда команды выполняют одну и ту же работу, как команды медсестер и медбратьев в Buurtzorg или команды изготовителей автозапчастей в FAVI, результаты сравнить легко. Любая команда Buurtzorg одним взглядом может определить, где она находится в отношении, например, производительности, в конце списка или наверху. Команды в конце списка мотивирует работать лучше самолюбие их членов; им не нужен босс, чтобы обсудить, как улучшить работу.
В традиционных организациях могут счесть, что полная гласность в отношении результатов работы — жестокость. Но все зависит от того, как подать информацию. В Оранжевых организациях плохие результаты внушают страх, а хорошие возбуждают зависть и подозрение. Кто именно увидит эти данные — больная тема. В Бирюзовых организациях люди знают, что информацию не будут использовать против них. Никто не нуждается в защите от фактов, хороших или плохих.
Как насчет организаций, где команды выполняют несопоставимую работу? В Morning Star в задачи команд входит сортировка томатов, обработка паром или упаковка, там нет единых стандартов для сравнения показателей. Чтобы все же помочь командам получить оценку эффективности работы, компания выработала интересный процесс. Каждый год в январе команды самостоятельно оценивают свою эффективность и делают презентацию для группы сотрудников, куда входит Крис Рафер, основатель и президент компании, а также все, кто пожелают присоединиться. Предполагается, что они будут откровенно говорить, что идет хорошо, а что нет, насколько эффективно они используют ресурсы компании, что планируют делать в следующем году. Это не проформа. Каждая презентация длится несколько часов, команды ожидают сложных вопросов, иногда настоящих допросов со стороны коллег. В течение месяца с презентациями выступают все команды. Работавшие не слишком хорошо получают больше замечаний от коллег и знают, на что обратить внимание18. Бюджетный цикл Morning Star предлагает и другую возможность получить оценку эффективности от равных по положению. Ежегодно каждая команда консультируется с коллегами по поводу плана капиталовложений. Тех, кто работал не слишком хорошо, вполне вероятно, спросят, действительно ли такие денежные траты — наилучший способ решить проблемы.
