Алан Игл - Как работает Google
Одно из самых важных решений, которое принимает любой руководитель, – это каким образом тратить свое время. Когда Эрик стал CEO компании Novell в 1997 году, он получил один отличный совет от Билла Гейтса: трать 80 % своего времени на 80 % своего дохода. Но данное правило, на самом деле, довольно сложно соблюдать. Основным профилем компании Novell были комплекты ПО NetWare, которые предоставляли возможность локального соединения между ПК и рабочими станциями. Тем не менее Эрик и его сотрудники загорелись идеей развивать новый продукт (службу каталогов NetWare Directory Services или NDS), обеспечивающий централизованное управление и доступ к сетевым ресурсам, начиная от сотрудников и групп и заканчивая принтерами и рабочими станциями. Очевидно, что у NDS был большой потенциал роста, так как сети получали все большее распространение, и Эрику с его командой было сложно не уделять этому больше времени.
Руководящий состав зачастую недооценивает, как много времени уходит на то, чтобы получить ощутимый доход от нового продукта. Эта блестящая новая штуковина может быть намного интереснее скучных старых штуковин, относящихся к основному профилю компании. Но именно такие старые штуковины приносят основной доход, и если вы допустите здесь ошибку, вы, скорее всего, не сможете исправить ее. Вспоминая об этом сегодня, Эрик понимает, что ему следовало уделять больше времени NetWare, хотя в то время он думал, будто следует совету Билла. Вам следует сфокусироваться на вашем основном бизнесе. Вы должны любить его.
Составьте план управления преемственностью
Любить бизнес – значит иметь план на случай своего ухода, но зачастую руководители игнорируют размышления о том, кто сменит их. В большинстве компаний ваш преемник уже находится среди сотрудников, вы просто еще не поняли, кто это. (Случай с Эриком, когда его преемником стал человек, принявший его на работу, – большая редкость.) Во многих компаниях верно понимают данную мысль, но ошибаются с временными рамками. Они находят брата (того, кто готов сменить их через несколько лет), в то время как им следует искать сына (того, кто сменит их через десять лет). Либо они стараются выделить сотню сотрудников, занимающих самые высокие должности в компании, а не сотню тех, кто обладает самым высоким потенциалом. Правильный подход заключается в том, чтобы искать выдающихся умных креативщиков, которые уже быстро двигаются вверх по карьерной лестнице. Спросите себя: «Смог бы один из этих сотрудников руководить компанией через десять лет?» Если ответ положительный, повысьте им зарплату и проследите за тем, чтобы их карьера не застопорилась. Потеря таких многообещающих кадров (особенно если они уходят к конкурентам) очень дорого обходится компании, поэтому будьте дальновидны и инициативны в попытках создать им подходящие условия. Это не всегда может сработать, но в случае успеха преимущества в значительной степени превзойдут потери.
У нас есть интересный опыт реализации плана управления преемственностью. Обычно восходящие «суперзвезды» становятся умнее с течением времени, но поколение, занимающее руководящие должности, все равно воспринимает их как дерзких, неопытных и, конечно, недостаточно мудрых, чтобы перенять управление. Руководитель решит данную проблему, если вспомнит, каким он сам был в свое время.
Когда Google готовилась к своему IPO, Эрик, Ларри и Сергей заключили соглашение между собой о том, что они будут работать втроем еще как минимум лет 20. Эрик всегда полагал, что либо Ларри, либо Сергей прекратят руководить компанией – возможно, первым будет Ларри, так как ранее он был CEO. Это был просто вопрос времени, которое наступило в начале 2011 года, когда Эрик, Ларри и Сергей решили, что Ларри продолжит работу в качестве CEO компании Google. Такое решение было правильным для компании и для троицы, но Эрик все равно пребывал в сомнениях. В конце концов, он был намного старше и мудрее! Но затем Эрик спроецировал свой возраст на возраст Ларри: на тот момент Ларри было около 38‑ми – когда Эрику было столько же, он чувствовал, что готов руководить компанией (ему было 41, когда он взял бразды правления Novell в свои руки). К своему удивлению, после своих размышлений Эрик понял, что Ларри был вполне готов и что он достигнет больших успехов на посту CEO компании Google.
Лучшим мировым спортсменам нужны наставники, а вам – нет?Летом 2002 года, когда Эрик проработал в Google на должности CEO около года, он написал обзор своей деятельности, которым поделился со своей командой. Этот документ содержал фразы, выделенные маркером («разработал надлежащие бизнес-процессы»), цели на следующий год («перевести стрелки часов вперед без ущерба для будущего») и моменты, в которых он мог показать себя лучше. Последний раздел включал в себя несколько пунктов, но один самокритический анализ выделяется на фоне остальных как наиболее важный:
Билл Кэмпбелл был очень полезным наставником для всех нас. Оглядываясь назад, я понимаю, что мы нуждались в нем с самого начала. Мне следовало поддержать эту структуру раньше – в идеале, в тот момент, когда я начал работать в Google.
Это мнение было совершенно противоположным тому, что он думал годом ранее: когда Эрик начал работать в Google, член совета директоров Джон Доерр предложил ему Билла в качестве наставника. Что ответил Эрик? «Мне не нужен наставник. Я знаю, что делаю».
Когда вы смотрите международные спортивные соревнования, вы можете быть уверены: за успехом каждого спортсмена стоит великий тренер. Это не значит, что тренер показал бы себя в спорте лучше, чем спортсмен, – на самом деле такого почти никогда не бывает. У тренеров есть другой талант: они могут наблюдать за спортсменами в действии и подсказать им, как стать лучше. Почему же для мира бизнеса тренеры – столь необычное явление? Неужели все мы, как Эрик в начале карьеры в Google, настолько уверены в себе, что не можем представить, будто кто-то помогает нам стать лучше? Если так, то это заблуждение. Если вы руководитель – вам нужен наставник.
Первый компонент успешных наставнических отношений – это ученик, который готов слушать и учиться. Так же, как и в спорте, где встречаются спортсмены, которых сложно тренировать, в бизнесе есть руководители, которых сложно учить. Но как только они преодолеют закрытость, возникающую в самом начале, они обнаружат: всегда можно найти то, чему стоит поучиться. Бизнес-тренеры, как и все тренеры, по сути, являются учителями, и Билл Кэмпбелл, лучший из знакомых нам наставников, считает, что менеджмент является навыком, полностью поддающимся освоению.
